Startup Bootstrap

Hoe omgaan met 'binnenlopers'? - ManagementSite

2018-08-14T22:17:09.043000Z

8 aug '18

Hoe omgaan met ‘binnenlopers’?

Laat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen. Aanpak, valkuilen, voorbeelden en tips

“Heb je 1 minuutje?" “Mag ik even wat vragen?" “Moet je nou horen, wat er misgaat in mijn project!"

Ken je dat? Dat je je probeert te concentreren, maar dat er steeds iemand binnenloopt? Toen ik manager was, stond er wel 20 keer per dag iemand aan m’n bureau. Heel soms met een korte vraag, maar vaker was het vooral een probleem of een heel verhaal (dat kwijt moest). Ik wist vaak niet eens wat de bedoeling was. Toch zei ik: vertel, ga zitten. Want ik wilde er voor mijn medewerkers zijn en ze helpen hun problemen op te lossen.

Ik noem dit fenomeen: ‘binnenlopers’. Voor managers een bekend verschijnsel. Uiteraard zijn sommige binnenlopers echt urgent, daar wil je tijd voor maken. Als je medewerker echt een crisis heeft, of het nou zakelijk of privé is, dan neem je de tijd. Maar, als je eerlijk bent, hebben de meeste binnenlopers niet iets bijzonder belangrijkst of dringends. Toch kosten ze veel tijd. Hoe voorkom je nou dat je zoals ik soms uren kwijt bent aan eigenlijk niets? Hoe zorg je dat je niet direct in de ik-regel-het-voor-je-stand komt te staan of in de ik-vertel-je-wel-even-hoe-je-dit-oplost modus?

Valkuilen: de ‘mama’ en de ‘macho’

Ik noem deze valkuilen de ‘mama’, die uit zorg medewerkers ontziet of problemen gaat oplossen. Maak jij weleens een mail af voor je medewerker? Denk jij weleens ach, hij heeft het al zo druk, ik vraag het hem niet? Dan ben je in de ‘mama’ gestapt. Een andere bekende valkuil is de ‘macho’. Dan denk je het beter te weten en vertel je jouw medewerker wat hij moet doen. Je wordt dan sturend en directief of je geeft veel tips (weet je wat jij moet doen…?). Herkenbaar toch? Soms weet je het immers ook beter.

Het effect van beide valkuilen is echter dat je medewerker passiever wordt en lui. En afhankelijk van jou. Dus blijft hij terugkomen.

Hoe doe je dat dan? Hoe zorg je dat een binnenloper zijn eigen verantwoordelijkheid pakt?

De mindset van de coach

Allereerst helpt het om naar binnenlopers te kijken met de mindset van de coach: je vertrouwt erop dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen taak, gezondheid en werkgeluk. Dat hij zelf oplossingen kan verzinnen voor problemen. Als je met deze mindset naar je medewerkers (en dus binnenlopers) kijkt, ga je dus allereerst op zoek naar wat de vraag is van je medewerker voordat je iets gaat doen of aanbieden. Want als je de vraag weet, kun je kiezen wat je daarmee gaat doen. Dan kun je namelijk in plaats van uit automatisme gaan redden, besluiten wat het beste is voor je medewerker.

Vier stappen

Voorbeeld
Je medewerker, Judith, komt binnen, met een probleem. Ze begint een lang verhaal over een woordenwisseling met een collega van IT.
1. Je onderbreekt haar respectvol en zegt: Sorry, Judith, dat ik je even onderbreek.
2. Dan benoem je wat je ziet: Ik zie dat je nogal van streek bent,…
3. Vervolgens stel je de HAM-vraag: “wat is precies je vraag aan mij?

Op die manier stel je je coachend op, je gaat er vanuit dat Judith zelf kan aangeven wat het is dat ze nodig heeft van je. Je laat je de verantwoordelijkheid voor Judith’s probleem bij haar. Ze zal even nadenken en bijvoorbeeld noemen dat ze eigenlijk niet iets nodig heeft maar even haar ei kwijt wil bij je.

4. En nu kun jij kiezen of je dat wil en kan.
Afhankelijk van je agenda en je tijd, maak je de afweging of je op dit moment of later de tijd wil nemen om even naar haar verhaal te luisteren. Je zou kunnen zeggen: ik heb nu vijf minuten, als je na mijn MT meeting komt, heb ik een half uurtje. En als je geen tijd hebt, kun je haar aangeven dat je het vervelend voor haar vind, maar dat je nu niet beschikbaar bent.

Even wennen

Boekentip

No-nonsense leidinggeven

Bestel nu

Ik moest zelf eerst behoorlijk wennen aan deze aanpak. Het voelde onaardig om niet gewoon te zeggen: vertel! Ik merkte wel dat het me veel opleverde, in eerste instantie vooral tijd. Maar ook merkte ik dat medewerkers er ook aan wenden en minder vaak binnenliepen. Eentje pakte het wel heel goed op, ze kwam aangelopen, vertelde over een klacht die binnen was gekomen en zei er direct achteraan: ja en ik weet al wat je gaat vragen Nadia, jij wil weten wat mijn precieze vraag is en daar heb ik over nagedacht en mijn vraag is: mag ik de klant deze tegoedbon bieden? En dat is precies wat je wil bereiken, dat je medewerkers verantwoordelijkheid nemen.

Nadia van der Vlies, auteur van het het boek No-nonsense leidinggeven over wat jij kunt doen om medewerkers meer verantwoordelijkheid te laten nemen.

Kennisbank onderwerpen:

Veranderen doel of middel - ManagementSite

2018-08-14T22:15:04.675000Z

13 aug '18

Veranderen doel of middel

Speeltje van het ego

Herman Klepper

Als P&O adviseur heb ik al de nodige veranderingen meegemaakt in onze organisatie.

Dat is ook de reden dat ik altijd gebleven ben. Altijd werd een nieuw doel gecreëerd met duidelijke uitgangspunten en onderbouwd door een uitgeschreven visie. Dat doel, of meerdere doelen werd dan vaak gekoppeld aan een programma voor de komende vier jaren. En tussentijds werden de doelen aangepast aan veranderende omstandigheden.

Zo is de organisatie in de loop der jaren veel platter geworden en de verantwoordelijkheid lager in de organisatie gelegd. Alles verliep heel organisch en rustig zonder enorme schokbewegingen.

Veranderen om te veranderen

In deze tijd, lees maar op de ManagementSite en volg de bewegingen en beweringen maar op Linkedin en Twitter, lijkt veranderen niet meer een middel maar meer een doel in zich zelf geworden.

Onze intelligentia, hoog opgeleid en goed betaald, stort zich collectief in een maalstroom van ‘omdenken’, ‘out of the box denken’ en daaraan gekoppeld talloze dagen op de hei, ondersteund door goed betaalde trainers en programma’s. Het lijkt wel een hype, zoals we er al zoveel hebben gehad. Ieder zich zelf respecterend lid van Linkedin moet wel een duit in het veranderingszakje doen.

Verandering als speeltje van het ego

Deze ontwikkeling is fundamenteel anders dan alle andere. Waren ontwikkelingen vroeger nog gestoeld op een visie of een duidelijk omschreven doel, deze huidige ontwikkeling met als roepnaam “verandering" is op geen enkel ander motief dan het verheerlijken van het eigen ego gestoeld. Gezegd wordt dat het voor de inwoners, de burgers, onze klanten is. Maar in werkelijkheid gaat het maar om 1 ding. Jezelf bezig houden en liefst zo min mogelijk werken. De veronderstelde behoefte van de inwoner wordt slechts zelden gevraagd of getoetst.

Medewerkers, bij voorkeur zonder leidinggevenden, zoeken elkaar in grote getale op en discussiëren met elkaar tot de vonken er vanaf vliegen. Maar met welk doel ? Ongetwijfeld hebben de veranderaars daar een lawine van argumenten voor, maar afgepeld blijft er maar bitter weinig over.

Kennisbank onderwerpen:

Zingeving en menselijke maat in relaties - ManagementSite

2018-08-14T22:12:09.775000Z

Cover story 14 aug '18 - 1 Reactie

Zingeving en menselijke maat in relaties

De essentie van motivatie en concurrentiekracht. Inzichten en voorbeelden

Peter Stoppelenburg house of transformation

Toen ik studeerde, had ik een zomerbaantje van twee maanden bij de gemeente Rotterdam. Ik werkte op de afdeling pensioenen en moest de hoogte van de pensioenen van de ambtenaren berekenen. Ik stelde een brief op voor iedere ambtenaar afzonderlijk met zijn pensioenberekening. Dit was nog voor het digitale tijdperk en er was nogal wat handmatig werk. Al snel zag ik een patroon in de berekeningen en de brieven, had ik geautomatiseerd wat geautomatiseerd kon worden en kon ik het werk binnen drie weken klaren. De teamleider vertelde me dat ik een contract van twee maanden had en dat ik het gewoon lekker rustig aan moest doen. Als student kon ik het geld wel gebruiken, dus ik besloot haar advies op te volgen en lekker rustig te werken. De verveling sloeg toe en ik zat daar maar een beetje te niksen. Op een gegeven moment ben je ook wel klaar met koffiedrinken; ik realiseerde me dat wat ik deed volstrekt zinloos was, ik totaal niet betrokken was en het compleet geen voldoening gaf. Het had een weerslag op mijn gemoedstoestand. Ik maakte het werk in normaal tempo af en ben weggegaan. Dit was voor mij een les dat je iets moet doen wat je leuk vindt, wat jou voldoening geeft en waar je gelukkig van wordt.

Wat betekent dit voor een organisatie? We weten dat geluk bijdraagt aan betrokkenheid en dat betrokkenheid van medewerkers bijdraagt aan een hogere productiviteit, creatievere oplossingen en betere resultaten. Het probleem is dat het vaak niet leuk genoeg is in organisaties en dat mensen (ten dele) werk doen waar noch hun competenties noch hun interesse ligt. Kortom: veel mensen zijn ongelukkig bij de organisatie waarvoor ze werken. Geluk komt niet vanzelf en geluk najagen werkt niet, want geluk is een uitkomst.

Geluk is het gevolg van betekenis aan je leven geven en een zinvoller bestaan leiden. Zinvolle activiteiten leiden tot een diepere vorm van welzijn.

Volgens mij zijn er hiervoor twee ‘drivers’ van belang: persoonlijke zingeving en de menselijk maat in relaties. Organisaties beginnen dan ook vaak aan de verkeerde kant, en willen mensen gelukkiger maken. Maar als geluk een uitkomst is, is de hype van een Chief Happiness Officer ook de reinste onzin. Deze moet als het ware compenseren voor wat de rest van de organisatie niet kan geven. De focus moet liggen op het verhogen van persoonlijke zingeving en de menselijke maat in relaties aanbrengen.

Persoonlijke zingeving

Topopleiding zingeving

Groeisprong in Leiderschap door Reflectie en Verdieping - 4 dagen - persoonlijke groei - persoonlijk leiderschap - verdieping - zingeving- zelfreflectie -

4 dagen €1675,-  9.0

Bekijk Meer opleidingen

Persoonlijke zingeving wordt veelal bepaald door het nastreven van een hoger doel. Bij een hoger doel moet ik altijd denken aan een passage uit de film Gladiator. In de openings-scène spreekt Russel Crowe in de rol van Gladiator de Romeinse troepen toe die op het punt staan de strijd aan te gaan met de Germanen en hij sluit zijn speech af met de woorden ‘Wat we in ons leven doen, heeft een echo in de eeuwigheid’. Dus wat je nu doet kan een nalatenschap voor de toekomst zijn. Je bestaan wordt zinvoller wanneer je een hoger doel hebt.

Dit kan een zeer ambitieus doel zijn (bijvoorbeeld meehelpen de opwarming van de aarde tegen te gaan), maar ook iets alledaags door iets te doen waar een ander baat bij heeft en niet zozeer jijzelf (een gesprek met een onbekende hebben, een klusje voor iemand anders doen en dergelijke). Mensen hebben de behoefte dat wat ze in het leven doen nuttig is en waarde geeft voor zichzelf en anderen. Zingeving geeft hun leven op haar beurt weer betekenis, richting en nut.

Organisaties die hier goed in zijn hebben een unieke visie, waarin ze een hoger doel nastreven en een bijdrage leveren aan hun omgeving door alle stakeholders in ogenschouw te nemen. Deze zingeving gaat dieper dan alleen de organisatiedoelstellingen en komt terug in een duurzaamheidsstreven dat mensen, samenleving en milieu omvat. De context waarin de organisatie opereert is dus van groot belang en bepaalt mede het hogere doel. De persoonlijke doelstellingen van de medewerkers moeten aansluiten bij het hogere doel van de organisatie op een dusdanige manier dat zij zichzelf hierin terug zien.

In de eerste jaren van deze eeuw werkte ik in de energiesector. Dit was ten tijde van de liberalisering van deze sector. De hele industrie was al meer dan honderd jaar het domein van de overheid en bestond uit een aantal monopolistische organisaties die omgeturnd moesten worden tot commerciële bedrijven – dat zou zorgen een nieuwe dynamiek in de branche en voor een scherpere concurrentie, wat aan de stakeholders ten goede zou komen.

Ik was hier gaan werken, omdat ik het een mooie uitdaging vond om onderdeel van deze transitie te zijn om de sector commerciēler en duurzamer te maken. Een prachtige visie. Echter, in de beginjaren liep het helemaal niet zo. Er ging van alles mis: facturen klopten niet, callcenters waren onbereikbaar, de klanttevredenheid was dramatisch, en er werd weinig geïnvesteerd in duurzame energie. Op een gegeven moment durfde je op feestjes niet meer te vertellen dat je in de energiesector werkte; je schaamde je er bijna voor. Daarom had het voor mij persoonlijk maar ook voor andere collega’s weinig zingeving.

In het verleden was de sector een bron van trots geweest omdat energie de motor van de ontwikkeling van de economie, samenleving en mensen was. De betekenis van deze bedrijven in de samenleving was echter veranderd en dat maakte het voor medewerkers moeilijker om zingeving te vinden in hun werk. En hoe je het ook wendt of keert – dit had uiteraard ook impact op de performance van de organisatie en haar medewerkers. Het duurde een paar jaar voordat de issues opgelost waren en de sector een transitie gemaakt had. Toen kon over het algemeen voldaan worden aan de behoeften van de meeste stakeholders die zich in de context bewogen en aan de verduurzaming. Mijn zingeving was hierdoor ook sterk toegenomen.

Denk eens na over de volgende vragen:

Wat is mijn hogere doel in het leven ?
Komen het hogere doel van de organisatie en van mijzelf overeen ?
Sluit mijn huidige werk aan bij wat ik werkelijk wil?

De menselijke maat in relaties

Een zinvol leven geeft je een groter gevoel van geluk en diepgaande relaties vormen hiervoor een belangrijk ingrediënt. Een van de interessantste studies vind ik de Grant Study. Deze Harvard studie loopt al 75 jaar en gaat over geluk bij volwassenen. Hieruit blijkt dat het hebben van menselijk relaties een van de belangrijkste drivers voor geluk is. Goede relaties zijn enerzijds goed voor ons geluk, anderzijds zorgen ze er ook voor dat we gezonder en langer leven. Ieder mens heeft behoefte om van een groep of organisatie deel uit te maken. Iedereen heeft behoefte aan verbinding met andere mensen en relaties aan te gaan op basis van wederzijdse zorg en respect. In deze relaties willen we begrepen, erkend en gewaardeerd worden. We zijn als mensen op zoek naar regelmatige en aangename interactie met mensen. Aardig doen tegen collega’s vergroot de zin en het geluksgevoel direct. Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en samenwerking. Niet zozeer het aantal relaties is van belang, wel de kwaliteit en diepte van die relaties waarbij het draait om compassie en betrokkenheid met de ander.

Relaties opbouwen met anderen gaat niet vanzelf; hier moet je hard voor werken, zowel in je familie, vriendenkring als binnen organisaties. Om diepere relaties te hebben moet je emotionele verbinding maken met anderen. Dit kan alleen als je ruimte geeft aan gevoelens en emoties. Het lijkt wel of we onze gevoelens achter ons laten wanneer we onze organisatie binnenstappen en het masker van de ratio opzetten. Elke keer valt het me weer op hoe moeilijk mensen het vinden om binnen een organisatie zichzelf te zijn, emoties te tonen, persoonlijk te worden en de menselijkheid in relaties brengen. Vaak wordt dit weggewuifd en lacherig over gedaan. Volgens mij niet zozeer omdat mensen het niet willen, maar eenvoudigweg omdat ze het niet kunnen. Ik hoor soms letterlijk: ‘Voor emoties is hier geen plaats’. Emoties worden soms zelfs gezien als een teken van zwakte, maar dat is een ontkenning van iets dat er gewoon is, want emoties zijn er.

Als je goed werk hebt afgeleverd en er geen erkenning voor krijgt, kun je boos worden, maar als je daar niet over spreekt, gaat de emotie ondergronds; onbewust komt het er op een andere manier uit.
Ik zeg niet dat rationaliteit verkeerd is, integendeel: men heeft het absoluut nodig, maar in organisaties is er in het algemeen een disbalans. Als je in staat bent om je bewust te zijn van je emoties en meer emoties te ervaren, geeft dat mijns inziens meer nuance en inhoud aan leven en werk. Dit betekent dat je binnen een organisatie moet werken aan verdieping van de relaties met je collega’s en dat je niet aan de oppervlakte kunt blijven als je echt verbinding wilt maken. Dit is niet eenvoudig, want het grootste deel van de organisaties heeft een cultuur waar dit helemaal niet de norm is. Integendeel, de cultuur is vaak gedreven door zelfbescherming, niet te veel van jezelf prijsgeven en naar anderen wijzen als het fout gaat. Hoe anders zijn die organisaties waar men persoonlijk en als mensen met elkaar omgaat, waar de menselijke maat de norm is.

Airbnb verbindt mensen met elkaar op basis van vertrouwen en menselijke maat. Ze verbindt vraag (mensen op zoek naar een overnachting) en aanbod (huiseigenaren) via haar platform en dit heeft tot een ongekende groei en succes geleid. Het interessante is de grondgedachte erachter zoals Brian Cheshy CEO en oprichter van Airbnb zelf verwoordt: ‘Gasten werden vrienden, omdat we geloven dat mensen fundamenteel goed zijn.’ Hun hele businessmodel is erop gebouwd dat mensen best vreemden in hun huis willen hebben, mits daar een redelijke vergoeding tegenover staat. Dit staat eigenlijk haaks op de gedachte van de hotel business waar we wel goed zorgen voor onze gasten maar waar altijd een zekere afstand bewaard wordt. Recentelijk verbleef ik in een Airbnb en heb een aantal gezellige avonden aan de eettafel met mijn gastheer doorgebracht. Een compleet andere ervaring dan een steriele hotelkamer.

Relaties op basis van de menselijke maat, geven volgens mij ook betere resultaten wanneer men het vanuit het klantperspectief bekijkt. Om de verwachtingen van de klanten waar te maken moet men een oprechte interesse hebben in mensen en de wil om het je klanten naar hun zin te maken. Een klant is ook maar een mens en mensen hebben waardering en aandacht nodig. De klant positief tegemoet treden, compassie hebben, gewoon aardig zijn, verbinding maken en de menselijke maat laten zien is bijzonder effectief. Dit kan de klant de ambassadeur maken die je zoekt.

Denk eens na over de volgende vragen:

Laat ik compassie aan mensen zien en ben ik hulpvaardig, welwillend, voorkomend, vriendelijk, genereus en attent?
Ken ik de mensen met wie ik samenwerk eigenlijk wel goed?
Ga ik echte relaties aan en maak ik echt verbinding met anderen?

So what ?

Boekentip

De essentie van High Performance

Bestel nu

Succesvolle organisaties hebben naast hun organisatiedoelstellingen vrijwel altijd een hogere doelstelling op het gebied van samenleving, mensen en milieu. Medewerkers van deze organisaties identificeren zich vaak met de hogere doelstellingen van de organisatie en hebben hierdoor een grotere persoonlijke zingeving. Verder zie je dat menselijkheid en diepgang in onderlinge relaties de gangbare norm zijn. Deze twee drivers zorgen ervoor dat de medewerkers vaak meer voldoening en een grotere betrokkenheid hebben (kortom gelukkiger zijn), wat leidt tot succes en betere resultaten. Logisch toch ? Of toch niet. Voor mij blijft het een onverklaarbare paradox waarom veel organisaties dit dan toch uit de weg gaan. En om in de woorden van de futuroloog John Naisbitt te blijven: ‘De meest spannende doorbraken van de 21ste eeuw zullen niet plaatsvinden als gevolg van technologie, maar door een groeiend besef wat het betekent om menselijk te zijn’.

Peter Stoppelenburg is partner bij House of Transformation. Auteur van High performance 3.0 en De Essentie van High Performance, 2018.

Noten
1. Esfahani Smith, Emily: The Power of Meaning: Crafting a Life That Matters, Crown Publishing Group, 2017
2. Mineo, Liz: Good genes are nice, but joy is better, Harvard Gazette, April 11, 2017

Kennisbank onderwerpen:

Oefening in teams: leren van elkaar

2018-08-14T22:10:55.731000Z

WERKVORM

Oefening: De team-talkshow

Zet elkaar eens op het podium. Vraag je teamgenoten het hemd van het lijf. Met deze vrolijke werkvorm leer je elkaar een stuk beter kennen. Je ontdekt elkaars standpunten, elkaars vragen en zorgen, en misschien zelfs geheimen! De vorm is een soort late-night show waarin de talkshowhost twee mensen interviewt. En dit doe je een paar keer, steeds met andere mensen.

Je kunt allerlei onderwerpen kiezen, zoals: wat weet jij van marketing? Moeten we een team worden? Hoe gaan we leiderschap organiseren? Wat zijn de ongeschreven regels hier?

Hoe lang: Het kan in een flink uur, maar je hebt waarschijnlijk meer tijd nodig. Als je het vlug-vlug doet ‘pakt’ deze oefening niet. Het is leuker er een ochtend voor uit te trekken.

Met wie: minimaal 6 en maximaal 16 personen. Als het team erg groot is kun je een variant op deze werkvorm bedenken: iedereen bereidt zich wel voor maar dan komt slechts een beperkt aantal personen daadwerkelijk ‘voor de camera’. Je hebt dan een aantal ‘toeschouwers’ die bijvoorbeeld punten kunnen geven. Deze werkvorm is ook geschikt om ‘externen’ bij uit te nodigen.

Ga naar de workshop

Wat heb je nodig?

Een ruimte met presentatiemogelijkheid of ‘podium’
Een team dat zin heeft. Er moeten geen grote conflicten spelen.
Het is een actieve werkvorm en als er helemaal geen vrolijkerds in het team zitten dan zou deze oefening wel eens kunnen doodploffen.
Iemand met flair die de rol van talkshowhost wil spelen.

Wat kun je ermee?

Een nieuwe stap zetten in de wederzijdse kennismaking. Openheid bevorderen.
Meer inzicht genereren in wat teamleden beweegt en bezielt en wat ze aan kennis en inzichten te bieden hebben.
Een voedingsbodem creëren om van elkaar te leren en elkaars expertise te benutten.
Leren om meer openheid en uitwisseling te scheppen in het team: dit kan saamhorigheid en vertrouwen vergroten

Wat gaan we doen?

Stap 1. Introductie op de werkvorm en thema kiezen (10 minuten)

Behalve het uitleggen van de bedoeling en de procedure kies je in deze stap ook een thema of een gespreksdomein: de interviews kunnen niet over álles gaan. Een thema kan zijn: ‘je visie op probleemgericht onderwijs’, ‘wat maakt het vak van leraar waardevol’ of ‘hoe gaan we zo goed mogelijk de fusie door’. Houd in de introductie eventueel een inleiding op ‘vragen stellen’: leg het verschil uit tussen open en gesloten vragen, tussen neutrale en sturende vragen. In veel teams kan het helemaal geen kwaad om daar eens mee te oefenen.

Stap 2. Voorbereiding in (liefst) drietallen (ongeveer 15-20 minuten)

Vorm drietallen (en tweetallen als je met weinig bent). Wijs per groepje één interviewer en één geïnterviewde aan. De derde is tijdbewaker en observator. Nu is het van belang dat elke interviewer mensen van de andere groepjes gaat interviewen. De geïnterviewden worden maar één keer bevraagd, dus even goed verdelen. Bijvoorbeeld: groepje a interviewt groepje b, groepje b interviewt c enzovoorts. In de voorbereiding gaat het erom je te verdiepen in je ‘slachtoffers’:

Wat weten we al over hen?
Hoe kijken ze tegen het thema aan?
Wat zouden we graag willen weten?
Hoe bouwen we het interview op, welke vragen eerst?

Daarbij kijk je ook al door de ogen van het publiek:

Hoe zorgen we dat het een leuk gesprek wordt, waarbij de anderen op het puntje van hun stoel zitten?
Wat zouden de anderen willen horen of te weten komen in het interview?
Bedenk ook een of twee vragen waarvan je verwacht dat die voor de geïnterviewden een beetje uitdagend zijn. Uiteraard zorg je er wel voor dat de sfeer niet verpest zal worden of dat de ander zich in het nauw gedreven voelt.

Stap 3. De talkshow (per ronde ongeveer 15 minuten)

Maak een ‘setting’ in de zaal: zet een tafel en/of stoelen klaar, zo dat er een soort podium, of ‘studio’ ontstaat. De ‘host’ (gespreksleider) nodigt een voor een de duo’s uit en houdt een ‘late night show’ gesprekje met hen. Moedig de host aan om flink door te vragen. Leg ook uit dat het stellen van sturende vragen hier juist wél interessant is. Het is ‘journalistiek’ en niet wetenschappelijk. Confronteren mag.

Als het klaar is maak je een nieuwe setting. Dit is ongeveer 3, maximaal 4 keer interessant. Daarna wordt het te veel herhaling. Houd hiermee rekening bij het indelen van de groepen.

Stap 4. Plenaire evaluatie (15 minuten)

Kijk met het team terug op hoe dit was. Wat is er voor informatie boven water gekomen? Komt er een rode draad uit de interviews, of juist grote tegenstellingen? Is het interessant om dergelijke gesprekken vaker te voeren?

Dilemma’s voor teamleiders

1786

Een goede teamleider wordt op handen gedragen

5702

Effectief vergaderen en besluiten nemen

1518

Sneller kennis verwerven met Drillster

1616

27 maart 2013

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Meer werkvormen

Oefening: De Feedback Carrousel

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Oefening: Stelling Nemen

Oefening: Sociogram Maken

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

50 oefeningen met App & Web

Oefening: Onder het team-oppervlak

Oefening: Maak je eigen teamrol-test

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Oefening: Maak je eigen teamrol-test - Teamchange

2018-08-14T22:09:54.999000Z

Moe van al die testen waarmee mensen in een hokje worden geduwd? Toch zin om elkaar eens wat beter te leren kennen? Maak dan je eigen teamroltest! Je kunt het zo creatief maken als je zelf wilt. Het resultaat is dat je meer begrip voor elkaar krijgt, en dat op een speelse, vrolijke manier.

Hoe lang: Minimaal anderhalf uur. Hoe groter het team, hoe meer tijd je nodig hebt.

Met wie: Met 4 tot 12 personen. Er moet aandacht voor iedereen mogelijk zijn.

Wat nodig: Een vergaderzaal, flip-overvellen, stiften. Feedbackvaardigheden helpt ook.

Ga naar de workshop

Doelstellingen van een teamroltest

Leren kennen van elkaars kwaliteiten (en valkuilen).
Werken aan vertrouwen tussen teamleden omdat je elkaars verschillen beter begrijpt.
Het vergroten van de ‘open ruimte’ (bekende ruimte) waarin het team kan werken.
Oefenen met het geven van feedback op een niet bedreigende manier.

Stap 1. In kaart brengen van categorieën

Bepaal de categorieën van gedrag, bijvoorbeeld: Kwaliteiten, Valkuilen, Allergieën en Leerpunten. Een ander voorbeeld is: Ambities, Zorgen, Vragen. Of wat uitdagender categorieën zoals: Deugden en Ondeugden, of: Geloof, Hoop en Liefde.

Het voordeel van dit soort ‘open’ categorieën is dat mensen er veel in kwijt kunnen en niet zichzelf een etiket hoeven op te plakken van een vooropgezet model van mogelijkheden. Een ander voordeel is dat goed gekozen categorieën waardevrij zijn (de meeste teamroltesten of karaktertypologieën zijn dat namelijk niet!). Een shortcut is dat iemand deze categorieën vooraf voorbereidt en ze als gegeven aan het team presenteert. Je mist dan wel een interessant deel van de discussie.

Stap 2. Kiezen van een metafoor

Nu kiest het team een metafoor waarmee elk teamlid kan worden vergeleken. Je kunt dit in een open brainstorm doen, of eerst iedereen vragen één metafoor te bedenken en er dan gezamenlijk een of twee te kiezen. Een voorbeeld van een metafoor is: een stripfiguur, of een dier, of een historische figuur. Je kunt ook meer abstracte metaforen bedenken, zoals een plant, een automerk of een film. Maar dat maakt het niet eenvoudiger!

De metafoor kan oneindig zijn: dus elk stripfiguur is denkbaar. Of eindig: we nemen bijvoorbeeld alleen gezinsleden Vader, Moeder, (Stief)Kind, Kok en Tuinman. In dat geval kunnen verschillende teamleden dezelfde metafoor kiezen. Er kunnen dan dus meerdere ‘moeders’ in het team voorkomen. Je kunt ook een metafoor kiezen binnen de onderwijscontext van je school: bijvoorbeeld: Brave Hendrik, De Spijbelaar, De Grappenmaker, Beste van de Klas.

Ook deze stap kan eventueel worden voorgestructureerd: de werkvorm neemt dan minder tijd in beslag. Ten slotte is er nog de variatie dat mensen de metafoor voor zichzelf invullen (ik ben een typische Clown), of voor een ander (jij bent een soort Trapezewerker).

Stap 3. Teamleden maken een profiel/poster van zichzelf

Nu gaan alle teamleden een eigen profiel maken op basis van de categorieën en de metafoor. Dus bijvoorbeeld: ik ben de ‘moeder’ en ik heb deze ‘ambities, zorgen en vragen’. Je kunt ook vragen om eerst een soort algemene typering te geven, en dan de categorieën stuk voor stuk in te vullen. Het doel is dat de teamleden op een speelse, veilige, maar frisse manier worden uitgedaagd om zichzelf bloot te geven. Je kunt iedereen vragen om van zichzelf een ‘poster’ te maken.

Stap 4. Uitwisselen en feedback geven

Teamleden vertellen wat ze kwijt willen in deze zelfbedachte ‘teamroltest’. Afhankelijk van de sfeer en de tijd kun je andere teamleden uitnodigen om feedback te geven en vragen te stellen.

Let erop dat de metafoor een middel blijft en geen doel wordt: dus als iemand de ‘moeder’ kiest, zal het verleidelijk zijn om allerlei ‘moedereigenschappen’ op die persoon te projecteren. Het gaat erom het teamlid te leren kennen, niet de metafoor. Wat dan helpt is om terug te gaan naar jou-vragen in het hier-en-nu: Wat maakt jou een moederlijk figuur? Wat zijn jouw dromen of zorgen?

Stap 5. Nabespreken op teamniveau

Als iedereen aan de beurt is geweest kun je met het team kijken naar vragen als:

Wat hebben we met elkaar in huis aan eigenschappen?
Zijn bepaalde categorieën oververtegenwoordigd, of missen we wat?
Hoe denken we dat we als teamleden op elkaar reageren?
Hebben we dingen gehoord van elkaar die we niet wisten?
Hoe vinden we het om elkaar feedback te geven?
Zouden we dat in de praktijk vaker kunnen doen? Hoe?

Groepsdenken en andere valkuilen voor teams

2466

De kleuren van veranderen verrijkt met paars en oranje

2285

Wat is een team eigenlijk?

3983

Motiveren en beïnvloeden, duwen of trekken?

2544

De onderstroom van teams - oefening om onder water te kijken

2018-08-14T22:09:25.370000Z

WERKVORM MET METAFOOR

Oefening: Onder het team-oppervlak

Soms is het nodig om wat er ‘onder water’ speelt in het team naar boven te halen. Dit vraagt wel om durf, want wat er boven komt is niet altijd even prachtig. Maar het team dat met deze werkvorm aan de slag gaat kan als beloning een zeer verfrist inzicht verwachten in het eigen functioneren.

Hoe lang: minimaal 1,5 uur tot een dagdeel.

Met wie: Met 4 tot 16 personen. Liefst het hele team.

Wat nodig

Een prettige overlegruimte, weg van de drukte en het werk.
De bereidheid om ‘het’ aan te gaan.
Een (neutrale) begeleider met voldoende procesvaardigheden kan helpen.

Ga naar de workshop

Doelstelling

Bespreekbaar maken van sluimerende onvrede of onuitgesproken (koude) conflicten.
Bruggen slaan als het team verdeeld (in subgroepen) is geraakt.
Vergroten van vertrouwen en verbinding tussen teamleden.
Demonstreren dat wat het individu voelt meestal in de onderstroom ‘gedeeld’ wordt (“ik ben niet de enige").

Stap 1. Introductie en spelregels

Vooraf: controleer of bij de teamleden voldoende bereidheid bestaat om deze oefening te doen. Wees daarom expliciet over de bedoeling en de verwachte uitkomst. Zoek daarbij een goede balans tussen ernst en lichtheid. Geef dus aan dat het om serieuze zaken mag gaan, en dat het tegelijkertijd opluchting kan geven. Om de ‘veiligheid’ te borgen spreek je enkele spelregels af. Deze kun je door het team zelf laten opstellen, maar je kunt ook een voorzet geven zoals: ‘vertrouwelijkheid van wat er gezegd wordt’, ‘neem verantwoordelijkheid voor je bijdrage’, ‘respectvolle feedback’.

Stap 2. Individuele voorbereiding

Vraag aan elk teamlid om het team te beschrijven aan de hand van de volgende metafoor:

Stel je het team voor als een schip. Wat voor schip is het? Beschrijf op een vel papier in trefwoorden hoe het er uit ziet. Is het groot? Hoe is de conditie? Wat is het doel van het schip?
Beschrijf dan de bemanning en/of de passagiers. Wat voor soort mensen zijn het? Hoe verhouden ze zich tot elkaar?
Daarna verdiep je je in het water en het weer. Op welk water vaart het schip? Binnen of buitengaats. Is het water kalm of onstuimig? Hoe is het weer?

Je kunt de oefening eventueel ‘aankleden’ door een A4 ‘formulier’ te maken met ruimte voor deze vragen.

Stap 3. Gesprek in duo’s of trio’s

Vorm duo’s, of – als het team erg groot is – trio’s. Wissel de beschrijvingen uit en laat de partners elkaar om toelichting vragen. Alleen vragen ter verduidelijking zijn geoorloofd, geen oordelen.

Nu geef je het volgende stuk van de instructie pas:

Zet een duikbril op en spring in het water van de boot van je partner (dus niet van je eigen beschrijving). Wat is er te zien daar? Wat ontdek je allemaal? (eventueel mag je hulpwoorden geven, maar wees daarmee terughoudend: zijn er vissen of planten? is er stroming? zie je wrakken of afval? ankers? zie je de bodem? et cetera).

Wissel de beschrijvingen uit. Stel elkaar weer vragen, en daarna maak je de overstap naar het eigen team.

Wat zegt deze metafoor over het team? Hoe vertaal je de symbolen naar de werkelijkheid?
Wat is er blijkbaar aan de hand in het team? Hebben jullie daarover vergelijkbare ideeën, of juist heel verschillend?
Nu je dit met elkaar ‘opduikt’, geeft dat spontaan al ideeën over hoe je de bootreis leuker kan maken?

Stap 4. Plenaire uitwisseling

Bespreek de conclusies. Noem kort de metaforen, maar blijf daar nu niet te lang in hangen. Het gaat erom dat het team de onderstroom durft te benoemen.

Let op: soms krijgt de metafoor de overhand en wordt doel op zich. Zorg dat het team in deze stap concreet blijft en de werkelijkheid niet uit het oog verliest, anders schiet je alsnog het doel voorbij: de onderstroom naar boven halen.

Variatie: je kunt deze oefening heel goed als geleide fantasie. Vraag iedereen rustig te zitten, de ogen te sluiten en zich een schip voor te stellen. Geef zo min mogelijk details, dan kan de fantasie ongestoord werken. Leid iedereen in rustig tempo door alle stadia van de metafoor heen. Het is verrassend te merken hoeveel elementen van de fantasie direct zijn te verklaren uit wat men van het team en van de onderstroom vindt.

Erkende Leergang Teamcoaching

28329

Onderstroom in teams – het ongrijpbare begrijpen

5319

Profiel van een teamleider: moet-ie slim zijn?

1261

De kleuren van veranderen verrijkt met paars en oranje

2285

1 september 2013

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Meer werkvormen

Oefening: De Feedback Carrousel

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Oefening: Stelling Nemen

Oefening: Sociogram Maken

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

50 oefeningen met App & Web

Oefening: Maak je eigen teamrol-test

Oefening: De team-talkshow

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Workshop Teamtools Online - Het Nieuwe Werken

2018-08-14T22:08:45.206000Z

WERKVORMEN BOEK

50 oefeningen met App & Web

Elk team heeft regelmatig onderhoud nodig. En oefening baart kunst. Daarom hebben we deze werkvormen opgeschreven. Om je daarbij te helpen. Alweer werkvormen? Ja, maar deze zijn anders!

Teamtools Online, eindelijk een oefeningenboek dat niet bang is voor het internet. E-mail, social media en smartphones zijn niet meer weg te denken uit het dagelijks leven van mensen die samenwerken. Waarom gebruiken we deze tools dan zo spaarzaam als het om samenleren gaat? Veel trainers hebben nog behoorlijk wat schroom om bij opleiding en teamcoaching het internet op te gaan. Jammer, want de mogelijkheden met App en Web zijn eindeloos. Met Teamtools Online breng je teamontwikkeling uit het vergaderlokaal náár de dagelijkse realiteit. In dit boek vind je maar liefst 50 inspirerende oefeningen waarbij je online tools kunt inzetten. Er zijn laagdrempelige werkvormen die je misschien al kent, maar nu met de uitnodiging om deze te verrijken met een tool op het web. En er zijn werkvormen die geheel online zijn, voor wie de uitdaging aandurft. Vrijwel alle oefeningen kun je ook zonder professionele begeleiding doen. En om het helemaal makkelijk te maken: alle tools die genoemd worden zijn gratis beschikbaar.

Nieuwsgierig? Hier bestellen

Ga naar de workshop

De aard van samenwerken verandert

Jij werkt vast ook in een of meer teams. Zet ze maar eens op een rijtje voor jezelf, het zijn er misschien meer dan je dacht. Ingewikkelde vraagstukken los je vaak makkelijker op door samen te werken. In teamverband kan creativiteit en innovatie ontstaan. Dit weten we natuurlijk allang. Maar de stijl en de aard van samenwerken verandert snel. Mede door technologische vernieuwing krijgt teamwerk steeds vaker een virtueel of tijdelijk karakter. Mensen vormen makkelijker gelegenheidsformaties die zich niet zoveel aantrekken van tijd-, plaats- of organisatiegrenzen. Dit doet een groot beroep op ons aanpassingsvermogen. Samenwerken en samenleren liggen dichter bij elkaar dan ooit.

50 werkvormen met resultaat

Ons doel met dit boek is om een verzameling werkvormen aan te leggen die ondersteunend zijn aan lerend werken in teamverband. Het zijn werkvormen die direct iets opleveren. Dus geen ijsbrekers, navelstaarders of oppeppers, maar werkvormen die je kunt gebruiken om elkaar goed te leren kennen, een beslissing te nemen of een probleem op te lossen. Uniek is dat alle werkvormen gebruik maken van online tools: soms heel licht, ter ondersteuning, vaak ook juist prominent. Enkele werkvormen zijn er zelfs helemaal op gericht online leren en werken als team mogelijk te maken.

Voor wie is dit boek bedoeld?

We denken dat vooral trainers en adviseurs het boek zullen gebruiken. Maar wat als teamleiders en teamleden zélf ermee aan de slag willen? Dat kan natuurlijk heel goed. Alle werkvormen zijn zo beschreven dat je ermee uit de voeten kunt zonder te beschikken over specifieke trainersvaardigheden. Slechts in een enkel geval adviseren we expliciet om een vaardige facilitator erbij te halen. Trainers en adviseurs, niet getreurd: vaak komen jouw kwaliteiten bijzonder goed van pas om de werkvormen meer diepgang te geven. Of ze in te passen in een bredere workshop of leergang.

Waarom met online tools?

Wellicht maak je gebruik van Dropbox of LinkedIn? Heb je een Twitter account of zit je op Facebook? De mogelijkheden van sociale media en andere online tools zijn enorm, maar nog onderbelicht voor wat betreft samenwerken. Met de beschreven werkvormen willen we die mogelijkheden bereikbaar maken.

Soms om tijd te winnen: je kunt dan samen werken en leren zonder alsmaar bij elkaar te moeten komen. Overleg eens via een chatroom. Nu nog exotisch voor velen, maar onvermijdelijk dat dit tot je standaard repertoire gaat behoren.
Of om mensen te engageren: de drempel om aan de werkvorm mee te doen kan lager worden als je achter je beeldscherm of met je telefoon kan ‘aanwezig’ bent. Iedereen kan meedoen: aan de kant zitten zwijgen is er niet bij.
Zoveel werk vindt via een beeldscherm(pje) plaats: breng dus het samenleren ook dáárheen.
Tenslotte kun je online dingen doen die voorheen onmogelijk of heel lastig waren. Leer elkaar bijvoorbeeld kennen door een moodboard van jezelf te maken.

Om met de wervormen aan de slag te gaan, hoef je niet eerst alles te kunnen. Je kunt een werkvorm kiezen die je al goed in de vingers hebt en waarbij je nieuwsgierig bent naar de online mogelijkheden. Of je kiest een werkvorm die goed aansluit bij de dynamiek van het team op dat moment, en je laat je verrassen door de werkvorm en het online gedeelte. Op deze manier doe je stap voor stap ervaring op met sociale media tools en verken je de mogelijkheden.

De 50 werkvormen hebben we verdeeld naar vijf thema’s:

Thema 1: Koers uitzetten en organiseren – Denk aan een startend team, het maken van nieuwe jaarplannen en het ontwikkelen van visie met elkaar.
Thema 2: Vaardigheden oefenen – Zoals besluiten nemen, problemen oplossen en een betere dialoog voeren. Maar ook teamdiscipline!
Thema 3: Reflecteren en leren – Dit gaat over stilstaan en outside the box denken. Met nieuwe ogen naar elkaar en naar je omgeving kijken. Innoveren dus.
Thema 4: Kennis delen intern en extern – Hoe maak je gebruik van elkaars expertise? En hoe onderzoek je de buitenwereld?
Thema 5: Online werken en leren – Hier ligt de nadruk expliciet op jezelf als team volledig 2.0 maken met behulp van online tools en sociale media.

Hoe we de werkvormen hebben beschreven

Op 100 pagina’s vind je de werkvormen, waarbij we steeds beginnen met de kenmerken en criteria. Uiteraard zijn dit onze inschattingen. Als je een oefening met meer of minder mensen wilt uitproberen kan dat altijd. Deel je ervaringen! Bij aanschaf van het boek krijg je toegang tot ons online werk(plat)form. Laat je collega’s weten hoe het liep, geef ons je tips en adviezen. Vertel elkaar de varianten die je bedacht hebt. Jouw inzicht is waar het uiteindelijk om gaat.

Nieuwsgierig? Hier bestellen

Een teamcoach is niet bemoeizuchtig

1635

Zes hoofdbrekers bij teamcoaching

1745

De teamcoach als reflective practitioner

Teamwiel: ideeën voor diagnose en interventie

1994

11 december 2013

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Nieuwste berichten

Teamleren op drie niveaus

De teamcoach als reflective practitioner

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg

33 Paradoxen en dilemma’s bij samenwerken en veranderen

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

Download gratis e-boek

Competenties van de teamcoach, deugden en ondeugden

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

OOA Boek van het jaar 2018

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

Artikelen per thema

Gratis e-book

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm - Teamchange

2018-08-14T22:07:45.975000Z

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

Uit: Teamtools Online (Martijn Vroemen en Sibrenne Wagenaar, 2014)

In plaats van een saaie discussie aan tafel, kun je ook gaan bewegen in de ruimte. Met beter resultaat. Deze werkvorm is erg geschikt voor heidagen, een team dat een heroriëntatie doet of een team dat zich over een lastig probleem buigt. Alles komt snel aan bod en iedereen is van alles op de hoogte. Kern van de aanpak is dat het vraagstuk vanuit vier verschillende invalshoeken wordt bekeken.

Hoe lang: Minimaal een uur, maar je kunt er ook een dagdeel voor uittrekken.

Met wie: Minimaal 8 personen. Kan ook met grote groepen. Als het er meer dan 25 zijn kun je zelfs twee cirkels parallel laten lopen, maar het is wel een heel georganiseer.

Wat nodig: Een ruime zaal.

Ga naar de workshop

Doelstelling

Nieuwe ideeën opdoen en creativiteit bevorderen.
Voorkomen dat ideeën te snel van tafel geveegd worden.
Een inhoudelijke verkenning over een lastig vraagstuk met het hele team doen.
Reflectie vanuit meerdere invalshoeken, waarbij alle teamleden inbreng hebben.

Stap 1. Vraagstelling en voorbereiding

Bedenk een hoofdthema, probleem of vraag. Zoals: de gevolgen van de invoering van teamwerk. Of: ons werkplan van volgend jaar. Of: hoe komen we aan meer klanten? Verdeel het onderwerp in ongeveer vier subthema’s, zoals: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Of: wat is nieuw, wat is hetzelfde, wat is zorgelijk en wat is uitdagend? Of: klanten, medewerkers, leidinggevenden, overheid. Maak hiervan vier flaps: de subtitel zet je bovenaan, de rest van het vel verdeel je in vier vakken. Hang elke flap in een hoek van de ruimte.

Stap 2. In vier groepen brainstormen

Maak vier groepjes (minimaal tweetallen, liefst iets meer) en start met elke groepje in een hoek van de zaal bij een flap. Eerst tien minuten over het subthema praten, daarna twee of drie conclusies (of ideeën, of vragen) in het eerste vlak schrijven. Rouleer de groepen en herhaal de procedure. Nu schrijf je de conclusies in het tweede vlak, et cetera. De spelregel is: bouw voort op wat de vorige groep al bedacht heeft. Ga niet wijzigen of bekritiseren, maar vul aan. Herhaal dit een derde keer.

Stap 3. Samenvatting en nabespreking

De vierde ronde: vraag de groep om alles te lezen en een samenvatting te maken. De conclusies kunnen ze opschrijven in het vierde vlak op de flipover. Maak tenslotte met de hele groep een ronde langs alle flaps. In elke hoek worden kort de hoogtepunten gepresenteerd en besproken met de hele groep.

Engagement bij ingrijpende veranderingen

2550

Zin in Dertig – Persoonlijk leiderschap voor jonge professionals

2114

Teamwiel: ideeën voor diagnose en interventie

1994

Feedback en kritiek geven… en ontvangen

3287

20 februari 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Oefening: Sociogram Maken - Teamchange

2018-08-14T22:07:20.822000Z

Oefening: Sociogram Maken

UIT: Team op Vleugels (Martijn Vroemen, 2009)

Een sociogram is een grafische weergave van de sociale structuur van een groep. Je kunt deze op papier maken maar ook levend neerzetten in de ruimte. Het maken en bespreken hiervan kan behoorlijk veel impact hebben. Vooral de serieuze varianten. Neem dus de tijd, schep veiligheid en spreek spelregels af zoals vertrouwelijkheid, respect en openheid.

Hoe lang: Niet afraffelen. Minimaal een uur.

Met wie: Doe dit maar met een volwassen groep, waar niet al te grote conflicten spelen of ellende in de onderstroom zit. Je maakt nogal wat los.

Wat nodig: Tekenspullen, flaps en stiften. Een grote ruimte om te werken, zonder pottenkijkers.

Ga naar de workshop

Doelstelling

De onderstroom van het team zichtbaar maken.
Elkaar beter leren kennen in het team.
De onderlinge verhoudingen verduidelijken..
Eventuele knopen in de groepsdynamiek verhelderen.

Hier volgen vier voorbeelden.

Getekende variant luchtig

Laat iedereen op een vel papier een eigen gekozen schema tekenen. Laat in de tekening zien hoe intensief je met wie samenwerkt. Of hoe de werkzaamheden samenhangen.

Getekende variant serieus

Maak een matrix met alle groepsnamen zowel op de assen als in de rijen. Laat iedereen met een smiley in de cellen tekenen met wie ze een plezierige of een onplezierige samenwerking hebben.

Levende variant luchtig

Laat de groep op volgorde gaan staan van bijvoorbeeld jaren dienstverband, leeftijd, lengte of op verjaardag. Of kies een subjectief thema zoals ‘geeft de meeste complimenten’.

Levende variant serieus

Laat iemand uit de groep alle andere groepsleden op een plek in de ruimte zetten. De afstand en positie bepaalt de mate van intimiteit. Of van gelijkgestemdheid. Is redelijk confronterend.

Je kunt eindeloos variëren en nieuwe combinaties maken. Daarom is het belangrijk dat je als begeleider goed inschat welk doel je nastreeft. Wil je een gezellige ijsbreker of een diepgaande interventie? Laat je iedereen een eigen versie maken of in duo’s of de groep als geheel?

Oefening: De Feedback Carrousel

6093

Passie als verdienmodel

1559

Professioneel Teamcoachen

1737

Wat is een team eigenlijk?

3983

19 maart 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Oefening: Stelling Nemen - Teamchange

2018-08-14T22:06:17.689000Z

Oefening: Stelling Nemen

Teams verliezen bakken energie met het voeren van vruchteloze discussies. Een paar domineren het gesprek, of de groep durft niet goed kleur te bekennen. Iedereen loopt elkaar te overtuigen, niemand luistert echt of het is heel saai. Sowieso vermoeiend. Met deze werkvorm is dat verleden tijd.

Deze oefening is een ‘lege’ werkvorm die je kunt vullen met eigen stellingen. Je kunt dus vragen om stellingen die te maken hebben met het thema van de dag: beter samenwerken, omgaan met verandering, hoe vangen we de fusie op, hoe krijgen we de klanten weer aan boord, et cetera.

Hoe lang: Kan in een uurtje, maar soms duurt het een hele middag.

Met wie: Minimaal 8 personen, anders valt er weinig te debatteren. Een grotere groep, tot wel 25 mensen kan ook.

Wat nodig: Een vergaderzaal, flip-overvellen, stiften. Feedbackvaardigheden helpt ook.

Wat kun je ermee?

Standpunten en meningen van het hele team goed in beeld brengen.
Je uitspreken, dus echt kleur bekennen.
Zorgen dat iedereen aan bod kan komen.
Alleen geschikt voor prikkelende thema’s, anders komt er geen leven in.

Ga naar de workshop

Wat zijn bruikbare stellingen?

Soms geef ik alvast wat voorbeelden. Of je laat de groep zelfs al voor de sessie erover nadenken.

Voorbeelden van geschikte stellingen:

Ons team kan beter opsplitsen in regio A en regio B.
Over 5 jaar is de helft van ons werk weg-geautomatiseerd.
Alleen de fulltimers gaan verplicht naar alle overleggen.
Rokers moeten onderop de wachtlijst gezet worden.
Er moet een leerling in ons bestuur komen.

Vertel dat een stelling kort en krachtig moet zijn, liefst met een ! erachter. Een stelling is niet handig als: je het er sowieso mee eens of oneens bent, oordelen over anderen bevat, het een vraag is, een voorwaarde, voorbehoud of een argument bevat, of als er een ontkenning in zit.

Voorbeelden van ongeschikte stellingen:

Wij moeten beter naar elkaar luisteren (iedereen eens).
Ons bestuur disfunctioneert (oordelen over anderen en gaat niet over dit team).
Hoe kunnen we beter omgaan met verandering? (vraag).
Als wij in dit tempo blijven investeren in AI-technologie, dan zal over 5 jaar de helft van ons werk overbodig zijn (bevat een voorwaarde, die op zichzelf discutabel is).
Het lijkt erop dat in sommige afdelingen het draagvlak laag is (teveel voorbehoud).
Wij moeten de onderstroom bespreekbaar maken omdat we elkaar anders niet kunnen vertrouwen (bevat een argument).
We moeten niet over het verleden blijven praten (beter: we moeten het verleden loslaten).

Je ziet dat hele lange zinnen algauw geen goeie stellingen meer zijn. Hoe korter, hoe beter.

Stap 1: de voorbereiding

Vraag de groep in duo’s of trio’s één pittige stelling te bedenken. Zo een waar je met ja-nee of eens-oneens op moet antwoorden.
Leg intussen een groot vel op tafel of op de grond. Verdeel dat in drie vlakken (of neem drie aparte vellen als het een grote groep is, en leg die op de grond).
Schrijf in één vlak (of op één vel): Ja/Eens, op het andere Nee/Oneens en op het derde Vraagteken/Discussie.
Laat de stellingen op een papiertje schrijven en stop ze in een doos.

Stap 2: het stellingenspel

Nu kiest iedereen een eigen ‘pion’: een sleutelbos, telefoon, koffiekopje.
Je ‘trekt’ een stelling, leest deze voor. Spelregel: iedereen moet eerst twintig seconden nadenken en dan allemaal tegelijk de pion zetten (anders is er te veel sociale beïnvloeding).
Discussieer over de posities. Waarom sta jij als enige op een ander vlak? Waarom sta jij op het vraagteken? Je zult zien dat mensen tijdens de discussie hun pionnen ook verplaatsen.
Neem voldoende tijd voor het gesprek. Herhaal drie tot vijf keer. Dan is het geintje eraf.

Tips bij begeleiding

Nodig actief de mensen uit die op een minderheids-vlak staan, dus die ene nee-stemmer.
Variant: niet met pionnen, maar met links, rechts en midden in de zaal gaan staan. Letterlijk positie kiezen.
Geef tussendoor informatie/training over het verschil tussen debat, discussie en dialoog.
Gooi de discussie open of vraag juist iedereen kort de eigen positie toe te lichten (kan wel vertragend werken).
Als de groep steeds snel is uitgediscussieerd kan dat betekenen dat de stellingen niet boeien of dat ze niet geïnteresseerd zijn in de training/het onderwerp van de dag. Dan zou ik daar zéker een punt van maken. Maar veel waarschijnlijker is dat ze de confrontatie uit de weg gaan. Ja, daar moet je dan ook iets mee: benoemen en doorvragen.

Spiegel aan de top – scholen in executive coaching

1660

Het betrekkingsniveau van communicatie – luisteren met vier oren

6505

44 Tips bij het werken met een virtueel team

2141

Een teamcoach is niet bemoeizuchtig

1635

19 maart 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Feedback oefening, de feedback carrousel teamoefening

2018-08-14T22:05:40.899000Z

FEEDBACK IS NIET MOEILIJK

Oefening: De Feedback Carrousel

MARTIJN VROEMEN

Oh, wat is iedereen altijd blij met goeie feedback, maar wat vinden we het moeilijk om dat te geven. Deze actieve oefening is altijd prijs. Valt vooral heel goed aan het eind van een dag. Ja, dat lees je goed. Iedereen heeft elkaar goed zitten observeren en zit vol met impressies. Deze feedback oefening geeft altijd energie. Feedback leren is best eenvoudig.

Hoe lang: Een uurtje.

Met wie: Met de hele groep. Een bestaand team heeft elkaar sowieso zet te vertellen, maar ook met een gelegenheidsgroep kan het na een dagje werken. Je hebt wel minimaal 8 mensen nodig. Maximaal: wel 30, zoveel als jij aankan.

Wat nodig: Genoeg ruimte om twee kringen te maken. Stoelen. Verder niets.

Ga naar de workshop

Doelstelling

Op een speelse manier leren feedback geven
Ontdekken dat er veel meer is dan kritische feedback
Ervaren dat het gewoon doen veel schroom wegneemt

Introductie feedback oefening

Verdeel de groep in tweeën: een binnencirkel en een buitencirkel van paren die tegenover elkaar zitten. Zorg dat er voldoende ruimte is tussen de paren zodat ze elkaar niet storen tijdens het gesprek. Vertel dat je stapsgewijs gaat leren feedback geven. Optioneel: bespreek met de groep eerst wat feedback moeilijk maakt. Inventariseer alle zorgen en vragen. Ga nog geen tips en feedbackregels geven, dat doe je pas na deze oefening. Als dat nog nodig is. Hierna volgen vijf korte gesprekjes van een paar minuten elk. Je kunt ervoor kiezen om één cirkel van mensen aan het woord te laten, of halverwege nog een keer te wisselen, zodat iedereen aan bod komt. Kan allebei. Na elke ronde vraag je heel kort een paar reacties en daarna schuift de buitencirkel een plaats met de klok mee op. Dit zijn de rondes.

Ronde 1. Observeren en teruggeven

Laat de tweetallen elkaar een minuut observeren in stilte. Geeft altijd een beetje gegiechel. Vraag om concentratie. Daarna vraag je om terug te geven wat men gezien heeft. Zet na twee minuten stil en verzamel plenair wat voorbeelden. Je zult nu heel makkelijk het verschil tussen waarneming en interpretatie kunnen uitleggen. Dat zuiver kunnen scheiden is een grondbeginsel voor goede feedback.

Ronde 2. Vragen stellen aan ander

Laat één van de twee nu vragen aan de ander stellen. Mag van alles zijn. Bij de nabespreking zul je merken dat sommige mensen het heel lastig vinden om onbevangen, open vragen te stellen, en vooral ook om door te vragen. Ze vallen soms na twee vragen stil. Anderen zullen het moeilijk vinden om niet ‘in gesprek’ te gaan: ze voelen zich ‘verplicht’ om op een antwoord inhoudelijk te reageren. Het leerpunt is vooral: onbevangen aandacht hebben voor de ander, en zonder oordeel!

Ronde 3. Vragen over jezelf

In deze ronde stelt één van de twee vragen aan de ander. Over zichzelf. Dit is alweer een stuk moeilijk, maar het effent het pad naar echte feedback geven. Hoe dan ook vinden de meesten deze ronde erg leuk. Ze krijgen dingen te horen die ze niet verwacht hadden, en meestal leuke dingen. Je kunt de volgende tip meegeven (eventueel na een wissel, of halverwege): stel geen lompe, ongerichte vragen. Beter is om de ander te gidsen en specifiek te zijn. Dit vraagt wel wat moed.

Ronde 4. Een compliment geven

Nu geeft je positieve feedback aan de ander. Help eventueel met een begin-zin: wat jij heel goed kan is. Wat jou makkelijk lijkt te lukken is. Wat jij meer zou kunnen laten zien is. Waar ik van kan genieten is. Ook hier geldt: wees specifiek. En: durf ook te ontvangen! Dat zal voor niet iedereen makkelijk zijn, die wuiven een compliment weg. Maar dat is jammer, omdat je de ander daarmee eigenlijk blokkeert. Een compliment niet kunnen ontvangen is een kromme manier om de ander te domineren!

Ronde 5. Kritische feedback

Maak het een beetje spannend: “Nu komt het koningsnummer van aanspreken". Ja, geef nu ook eens een kritische noot terug. Je zult verbaasd zijn hoeveel mensen dit nu ‘gewoon’ kunnen. De eerste vier rondes hebben hun werk waarschijnlijk gedaan. Als tip geef ik altijd mee om iets te zeggen over zowel inhoud als relatie. Speel de bal, niet de man. Of: wees duidelijk/hard op de inhoud, maar wees vriendelijk en zorgzaam op de relatie. Als mensen het leuk vinden, of als de groep groot is, kun je er nog een of twee rondes aan vastplakken. Dan is de koek wel op.

Nabespreken

De nazit gaat nu als vanzelf. Ga weer in één kring zitten en bespreek vragen zoals:

Wat viel je op, wat heb je geleerd?
Wat maakte het makkelijk/moeilijk?
Hoe zou je dit in de praktijk kunnen gaan doen?

Online discussiëren met Synthetron

1659

De kleuren van veranderen verrijkt met paars en oranje

2285

Even tot team tellen – Randvoorwaarden voor teamwerk

2239

Effectief vergaderen en besluiten nemen

1518

20 maart 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Meer werkvormen

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Oefening: Stelling Nemen

Oefening: Sociogram Maken

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

50 oefeningen met App & Web

Oefening: Onder het team-oppervlak

Oefening: Maak je eigen teamrol-test

Oefening: De team-talkshow

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Een viertal intervisie methoden voor teambegeleiders en teamcoaches

2018-08-14T22:05:04.673000Z

LEREN VAN ELKAAR

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Intervisie is een geliefde aanpak omdat het praktisch is en omdat mensen van elkaar kunnen leren. Teamcoaches en trainers moeten minimaal een handvol intervisie methoden kennen. Varieer al naar gelang het vraagstuk maar doe één ding niet: van de methode die je kiest teveel afwijken. Je eindigt vrijwel zeker in een discussie en je schept een podium voor allerlei goedbedoelde adviezen. Voor je het weet zit de hele groep de probleemhebber te coachen.

Hoe lang: Minimaal anderhalf uur

Met wie: Liefst met een gelegenheidsgroep. Kan ook met een team, maar dan heb je de onderstroom er gratis bij. Doe dit niet met mensen die ‘verplicht’ moeten. Je hebt minimaal 4 mensen nodig, 6 tot 8 is beter. Meer is niet handig.

Wat nodig: Een fijne tafel of stoelenkring met niet teveel afstand. Flaps en stiften. Privacy.

Er zijn veel stappenmodellen, die allemaal hetzelfde doen: netjes divergeren, en dan pas convergeren. Je kunt natuurlijk naar hartenlust variëren. Een goeie intervisie vraagt minimaal een uur, meestal twee.

Ga naar de workshop

Het 7-stappen-model (kwaliteiten)

Iemand brengt situatie in + de vraag aan de groep.
Ieder stelt 2 vragen ter verduidelijking (kan ook in twee rondes, eerst open vraag, daarna prikkelender vraag (geen adviezen).
Inbrenger beantwoordt de vragen, geen discussie.
Rondje: welke kwaliteit heeft de inbrenger in deze situatie ingezet?
Een ieder beantwoordt de vraag: ‘de uitdaging van de inbrenger is volgens mij……’ (eerst laten opschrijven dan delen).
De inbrenger beantwoordt zelf de vraag: ‘mijn uitdaging is……’
(inbrenger krijgt even de tijd om over de informatie uit punt 5 na te denken en een eigen zin te formuleren).
Rondje wat anderen hieruit meenemen/leren etc.

Lynn Hoffman methode (vrije associatie)

Casusinbrenger gaat tegenover begeleider zitten zodat hij/zij geen oogcontact heeft met de overige deelnemers.
Casusinbrenger vertelt zijn/haar casus aan begeleider. Begeleider luistert en stelt vragen m.b.t. de casus en de inbrenger.
Begeleider rond gesprek af en gaat naar de eerste twee-drie omstanders (‘spiegels’). Casusinbrenger blijft zo zitten: geen oogcontact. Die luistert.
Begeleider stelt de vraag (een voor een): Waar moest jij aan denken toen je de casus hoorde? Er wordt niet over de casus gesproken, ook geen raad gegeven.
Vervolgens gaat de begeleider naar de andere spiegels en stelt de vraag (een voor een): Met wie identificeer jij het meest in die casus? Wat denkt/voelt die persoon, denk je?
Tot slot gaat de begeleider terug naar de casusinbrenger en vraagt: Wat roepen deze reacties bij je op?
Aan het eind wordt de kring weer gemaakt en wordt er verder doorgepraat over wat er allemaal gezegd is. Welke dilemma’s zijn aan de orde? Welke keuzes? Wat maakt het zo moeilijk/makkelijk om hier uit te komen? Als er meer dan 7 mensen zijn en dus ‘toehoorders’ zijn, doen zij vanaf dit moment mee: niet eerder.

De roddelmethode

Iemand brengt situatie in + zijn/haar vraag aan de groep.
Deelnemers mogen nog 1 vraag stellen ter verduidelijking.
Inbrenger gaat met rug naar de groep zitten en schrijft op wat er gezegd wordt.
Anderen gaan “roddelen": alles zeggen wat in je op komt; er mag wat worden overdreven: volgens mij is het punt dit of dat, inbrenger heeft door x gedrag y gedrag opgeroepen, inbrenger zou kwaliteit x meer moeten inzetten. Deelnemers hoeven het niet eens te worden alles mag worden gezegd.
Gezamenlijk een advies formuleren aan de inbrenger.
Inbrenger draait zich om en geeft aan de groep terug wat dit gesprek hem heeft opgeleverd. Waar heeft inbrenger het meeste aan? Wat staat hem te doen?
Rondje wat de anderen hieruit meenemen, geleerd hebben.

Een clinic/rollenspel doen

Inbrenger schetst de situatie uit het verleden of toekomst: wat gebeurt er als je het niet oplost?
Helpers mogen alleen vragen ter verduidelijking stellen.
Inbrenger geeft aan wat hij zou willen bereiken of oefenen. Hij kiest geschikte rolspelers en geeft hen een korte rolinstructie.
Rolspelers bereiden zich (liefst met enkele anderen) kort voor.
Inbrenger eveneens en neemt zich een handelwijze voor, waarmee hij/zij wil experimenteren.
De situatie wordt gespeeld. De anderen observeren. Eventueel worden variaties bedacht: de inbrenger gaat aan de andere kant van de tafel zitten; de inbrenger neemt de rol van toeschouwer in.
Toeschouwers kunnen eventueel regieaanwijzingen geven. Probeer dit eens? Zeg het eens zo!
Nabespreken: uitwisselen van ervaringen en leerpunten.

Weerstand bij verandering: drie basisopvattingen

2564

Een goede teamleider wordt op handen gedragen

5702

Een regenboog van kleurentesten

7658

Groepsdenken en andere valkuilen voor teams

2466

20 maart 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Meer werkvormen

Oefening: De Feedback Carrousel

Oefening: Stelling Nemen

Oefening: Sociogram Maken

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

50 oefeningen met App & Web

Oefening: Onder het team-oppervlak

Oefening: Maak je eigen teamrol-test

Oefening: De team-talkshow

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken - Teamchange

2018-08-14T22:04:25.943000Z

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

Hans Prinsen

Honderdduizenden Nederlanders reizen elke dag naar hun werk. Al 10, 35 of meer dan 40 jaren… Ga je met plezier of is het vooral een must? Werkgeluk bepaalt hoe jij naar je werk gaat. Als je ‘huppelend’ naar je werk gaat, sta je open om te leren, continu te verbeteren en te innoveren.

Maar hoe ga je huppelend naar je werk? Welke functie je ook bekleedt, regie pakken is key. Jij bent verantwoordelijk voor je eigen werkgeluk. Zelfreflectie is essentieel om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen werkgeluk. Vragen die helpen om dit in kaart te brengen zijn: Waardoor raak jij bevlogen? Waarom doe je wat je doet? Wanneer ben jij bezig met leren? Doe je regelmatig nieuwe dingen waardoor jouw werk niet saai wordt? Wie is jouw voorbeeld? Als jij op je plek zit en open staat voor ontwikkelen, dan krijg je meer voor elkaar dan je nu bedenken kan. En wat een gevoel geeft het als je kunt zeggen: ‘Wat gaaf dat het mij gelukt is!’ Leren of ontwikkelen draagt bij aan je werkgeluk. En als je alleen al voortgang boekt, bedenk dan wat je kunt bereiken als je samenwerkt.

Zelfsturing

Een gezegde dat hierbij aansluit is: ‘Alleen ga je sneller en samen kom je verder’. Door met collega’s de dialoog aan te gaan, krijg je andere inzichten die je verder brengen binnen jouw vakgebied. Een trend op dit moment zijn de zelfsturende teams. Het is bewezen dat teams beter komen uit complexe vraagstukken dan individuen. Ook ontstaat er een betere dienstverlening door taken collectief op te pakken. Maar laat zelfsturing niet zomaar op teams los. Zelfsturing vraagt leiding, visie en reflectie. Hierbij is zelfreflectie op het leren en presteren op de werkvloer belangrijk.

Wanneer wordt samen werken samenwerken?

De kunst is om agile te werken. Agile betekent wendbaar. Deze manier van werken alleen al dwingt een team om met elkaar te werken. Het stelt teamleden makkelijker in staat om gezamenlijk vraagstukken op te lossen. Organisaties die werken volgens de agile principes zijn enorm wendbaar, spelen dus makkelijk in op veranderingen, stellen mensen altijd boven processen en hulpmiddelen. Het is een bepaalde manier van denken die gericht is op het om kunnen gaan met onzekerheden. En zo meer duurzaam succes te boeken.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder.

Wat heb je daarvoor nodig?

Bij het oplossen van problemen kijk je eerst naar elkaar welke (soms creatieve) mogelijkheden zijn er? Vervolgens bepaal je met elkaar welke koers je vaart. Op deze manier doe je tweemaal zo veel in de helft van de tijd. Voorwaarden is wel dat je bekend raakt met teamvaardigheden (gesprekstechnieken; echt luisteren naar elkaar en elkaar kunnen coachen); It-vaardigheden (werken met sharepoint; excell; apps). Zorg dat je werkgroep niet te groot wordt en dat je elkaar daadwerkelijk kunt vervangen.

Onderstroom

Tot slot is aandacht voor de onderstroom een vereiste. De onderstroom wijst op de onzichtbare facetten binnen je bedrijf. Dit zijn de zachte factoren. Denk daarbij aan macht of machteloosheid, vertrouwen of angst, achterdocht en wantrouwen. Maar ook de bedrijfscultuur, valkuilen die bij een organisatiecultuur horen, identiteit en kernwaarden van je organisatie. Het is dat deel waar vaak het minst over gesproken wordt of wat binnen veel organisaties niet uitgesproken wordt. Maar om te kunnen samenwerken is het essentieel deze te benoemen en elkaar hierop aan te spreken.

Over werkgeluk

In mijn boek “De kunst van leren en werken" staat werkgeluk centraal. Een bundel met thema’s als: teamwork; leiderschap; coachen en sales. Ervaringsverhalen gekoppeld aan bekende theorieën die vandaag de dag nog steeds aan de orde van de dag zijn. Omdat werkgeluk een nieuw fenomeen is, biedt deze bundel opnieuw inspiratie op de werkvloer en wat je zelf aan werkgeluk kunt doen. Daarnaast weet ik dat kunst voor een werkende heling zorgt en een bindmiddel is dat bijdraagt op de reflectie van het leven. Reden om ook te investeren in de vormgeving van de bundel. Het is een mooi en kunstig boek geworden.

De auteur

Ik ben Hans Prinsen, partner bij EMC Performance, een opleidingskundig bureau in Groenekan. Benieuwd naar mijn boek? Bekijk de preview hieronder of ga dan naar de site van EMC.

Nieuwsgierig? Hier is een sneakpreview van het boek.

13 oktober 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Wat is een teamcoach: ik onderscheid drie soorten.

2018-08-14T22:03:54.497000Z

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

Wat is een teamcoach? Het lijkt zo voor de hand liggend. Hij of zij is iemand die teams coacht oftewel begeleidt. Toch zijn er onder specialisten de nodige verschillen van inzicht over wat een teamcoach precies is. Je hoort behalve teamcoach ook teammentor, de teamfacilitator, de leider-als-mentor en de leider-als-coach. Wat mij betreft zijn er drie soorten teamcoaches. De eerste is de teamleider-teamcoach: deze is als leider lid van het team en tegelijk ook de coach. Dan is er de teamcoach of teammanager die het team coacht of begeleidt, maar geen lid is van het team; en, ten slotte, de externe teamcoach.

Een teamcoach kan dus zowel intern als extern zijn (zie figuur). Hij of zij is…

iemand die het team helpt bij zijn ontwikkeling
om het zo zelfstandig mogelijk te maken,
die daarbij gericht is op collectieve processen
en die dat zo mogelijk belangeloos doet.

De teamleider die tegelijk teamcoach is, bevindt zich vaak in een lastige positie. Ik kom hier later op terug.

Hulp kent vele gedaanten. Je kunt een bescheiden handje uitsteken, of het team begeleiden naar grensverleggend inzicht. Wat je niet doet is betuttelen, overnemen of het team gaan ‘redden’.

Ga naar de workshop

Helpen bij de ontwikkeling van het team

Helpen moet leiden tot de ontwikkeling van het potentieel van het team.

Je bijdrage kan zich richten op de inhoud, inclusief het ontwikkelen van inhoudelijke vaardigheden;
Ze kan zich richten op relaties, zoals het helpen oplossen van conflicten;
Het kan ook gaan over de organisatie van het team, zoals het stellen van doelen en het maken van afspraken.

Helpen bij ontwikkeling betekent ook dat je goed snapt in wat voor stadium het team zit. Als coach weet je hoe je het team door sommige lastige overgangsfases heen helpt.

Het team zo zelfstandig mogelijk maken

Als teamcoach werk je aan het zelfsturend leervermogen van het team en bevorder je de zelfstandigheid van het team. Je neemt dus geen verantwoordelijkheden over, al weet je goed dat de weg naar zelfstandigheid soms om stevig optreden vraagt. Dat klinkt paradoxaal en dat is het ook. Onzekere teams bied je wat extra veiligheid door duidelijke grenzen te stellen. Overmoedige teams daag je uit door eens flink te confronteren. Je bent als teamcoach dus niet altijd de onzichtbare hand, maar je weet heel goed dat je afstand moet nemen zodra het kan. Een goede coach kan zich verbinden met het team, maar het uiteindelijk ook weer loslaten. Teamcoach is best een eenzaam beroep.

Gericht zijn op collectieve processen

Je bent geen gewone coach omdat je gericht bent op de groep en niet op het individu. Het kan zijn dat een teamlid veel aandacht vraagt of een enorme impact heeft op het team. Maar de teamcoach kijkt dan naar het effect daarvan op het collectief. En als er gedoe is met één teamlid, dan beseft de teamcoach dat het hele systeem gedoe heeft. De vraag is niet hoe om te gaan met dat probleemgeval, maar hoe het komt dat het team een probleemgeval heeft, of (kennelijk) nodig heeft. De teamcoach kijkt naar relaties tussen teamleden en hoe die zich als een dynamisch geheel tot elkaar verhouden. Hoe dat zich ontwikkelt of juist is vast komen te zitten en hoe dat functioneel of juist disfunctioneel is.

Belangeloos zijn

Adviseurs en coaches die streng in de leer zijn vinden dat zij hun werk volledig belangeloos moeten doen. Ik vind dat een mooi principe, maar ik geloof er niet in. Je hebt als coach ook belangen. Zorg dat je deze kent en vervolgens parkeert. Hoe onafhankelijker je bent van (goedkeuring, inkomsten, resultaten, beslissingen van) het team, hoe effectiever je kunt zijn. Het is net als met emoties: een professional heeft die wel maar laat zich er niet door meesleuren. Je mag ook meningen hebben, maar die deel je behoedzaam. Het gaat namelijk om het team en niet om jou. Als teamcoach ben je deel van het systeem, en geen lid van het team.

Dit alles levert hoofdbrekens op voor teamleiders die teamcoach willen zijn.

Uit onderstaand schema blijkt hoe belangrijk het is voor een teamcoach, om betrokken te zijn en toch de juiste afstand te bewaren.

Liever…	Dan…
Belangstellend zijn in alles wat het team zegt, doet en vindt. Proberen niet bij voorbaat terreinen af te sluiten. Open staan voor wat er te zien en te horen valt over dit team.	Belanghebbend zijn leiders en teamleden. Jij als coach bent onafhankelijk. Je richt je op de ontwikkeling van het team naar meer zelfstandigheid, maar het team blijft eigenaar.
Verwonderd zijn betekent dat je probeert zonder vooringenomenheid te luisteren en te kijken naar alles wat gezegd en gedaan wordt in het team. Je stelt daar ‘verbaasde’ vragen over.	Oordelend ben je zo min mogelijk. Als er al oordelen worden geveld, dan is dat door de teamleden zelf. Voor een leider in de rol van coach is dit heel moeilijk.
Aandachtig ben je, juist ook voor dat wat overschreeuwd dreigt te worden of wat aan de aandacht wil ontsnappen. De zinvolste signalen haal je uit wat eerst onbetekenend lijkt.	Bemoeizuchtig is vaak hetzelfde als verstoren van de communicatie, het leren en het eigen keuzes maken. Blijf openheid en vrijheid bieden aan het team. Maar zet dingen als het nodig is wel op scherp.
Aansluiten betekent dat je afstemt op de houding en het gedrag van het team. Als de afstand te groot is, krijg je geen vertrouwen of loop je de kans dat de teamleden je gewoon niet begrijpen.	Versmelten is niet handig. Je verliest je kracht als ‘werkzaam ingrediënt’. Meedoen, meevoelen, desnoods meedrinken, kan allemaal: als je maar een zekere professionele afstand houdt.

En alsof dat allemaal nog niet genoeg is: probeer daarbij ook jezelf te zijn, met jouw humor, jouw openheid, jouw meningen, jouw waarden en normen. Een team heeft het meeste aan een echt, ‘authentiek’ mens.

17 juni 2017

Over de auteur

Martijn Vroemen is change consultant and team coach. He coaches team leaders and designs leadership programmes in both profit and non-profit organisations. He is a published author of several books and is often invited for speeches and workshops. Martijn is the initiator of the Teamchange Network.

Eén reactie

jessika de waijer Reply

Beste martin wat heb je dat mooi verwoord. Ik zou graag met het teamchange netwerk en jou kennis willen maken.
Koffie?

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

competenties teamcoach competenties teamleider; 28 stuks

2018-08-14T22:01:25.165000Z

Competenties van de teamcoach, deugden en ondeugden

Wat moet je als teamcoach eigenlijk allemaal kunnen en kennen? Wat moet je zijn en niet zijn? Daarover verschillen de meningen, maar het beroepsprofiel van de StiR is een begin. De Stichting Registratie is een keurmerk voor professioneel begeleiders waar je je kunt laten registreren en waar opleidingen voor coaches en teamcoaches worden erkend. In dit artikel ga ik in op de competenties van de teamcoach. En dat zijn eigenlijk ook competenties van de teamleider.

Ga naar de workshop

Het competentieprofiel voor teamcoaches

Het beroepsprofiel van de StiR bestaat uit zeven competentiegebieden. In elk daarvan vind je meerdere uitspraken over wat een teamcoach zou moeten kennen, kunnen en zijn. Ik heb er 28 vaardigheden uit gehaald die ik hier in eigen woorden weergeef.

Eigen woorden, omdat het profiel soms wat normatief is. Dat zijn alle profielen, maar er staan soms keuzes in die niet voor alle teamcoaches gelden. Ik zet dan wel eens iets tussen haakjes, zoals bij ‘gerichtheid op (werk)context.’ Alle teams hebben een context, maar niet altijd een werkcontext. Ook staat er wel eens ‘kan’, waar ik ‘zal’ van heb gemaakt. Het gaat er niet alleen om wat je in principe wel zou kunnen, maar vooral wat je daadwerkelijk doet.

Kan de dynamiek van het team herkennen en er een leerervaring van maken.
Kan het teamfunctioneren middels metacommunicatie aan de orde stellen.
Kan een team begeleiden van enkel-, naar drieslagleren.
Zal het team steeds weer naar de hier-en-nu situatie brengen.
Zal diversiteit en verschillende rollen herkennen en benutten.
Is geneigd het leerproces te faseren, naar steeds grotere zelfstandigheid.
Zal altijd kijken teamwerk haalbaar is binnen de (organisatorische) randvoorwaarden.
Is sensitief voor specifieke invloeden van sector/ op het team.
Is gericht op resultaat, en gebruikt daarbij een maatstaf.
Zal de voortgang van het team actief monitoren.
Zal het resultaat van de coaching echt afronden, evalueren en rapporteren.
Is steeds gericht op eigenaarschap van de teamcoaching.
Differentieert eigenaarschap naar meerdere ‘niveaus’: inhoud, werkwijze, relatie en gevoel.
Zal het team helpen om zo zelfstandig mogelijk te worden.
Kan dynamieken en gedragspatronen benoemen en herkennen.
Zal de wijze van interactie tussen teamleden en met de coach gebruiken als ‘werkmateriaal’.
Gaat goed om met het dilemma afstand-nabijheid ten opzichte van het team.
Kan conflicten begeleiden en relateren aan het leerproces.
Zal goed de eigen autonomie bewaren in spannende situaties.
Heeft een breed repertoire van methoden en technieken.
Geeft goed vorm aan het eigen proces van professionalisering.
Kan en zal goed reflecteren op het eigen handelen als coach.
Zal waar nodig transparant zijn over de eigen stijl en keuzes.
Bewaart zorgvuldig de grens van teamcoaching, en kan doorverwijzen.
Kan goed samenwerken met collega coaches en adviseurs.
Zal ethisch handelen en heeft een visie op het eigen handelen en de effecten daarvan.
Zal zich nooit inzetten voor persoonlijk belangen.
Laat zich niet inzetten voor eenzijdige belangen van het management.

Het profiel beschrijft terecht competenties voor teamcoaches, maar gaat wat minder in op wat voor soort persoon de teambegeleider is. Niet iedereen is ervoor in de wieg gelegd om met groepen te werken. Maar wie dan wel? Ik noem wat deugden, ondeugden en praktische vaardigheden die ik bij goede groeps(bege)leiders tegenkom. Het is geen complete lijst en ik ben heel benieuwd wat anderen nog zouden aanvullen.

Deugden van de teamcoach

De lijst van wenselijke competenties voor teamcoaches en teamleiders is natuurlijk eindeloos. Begeleiders moeten sensitief zijn en goed kunnen luisteren, om maar eens wat te noemen. Maar een aantal ervan zijn toch wel heel belangrijk specifiek als je met groepen en teams omgaat. Welke zijn echt op jouw van toepassing?

Je voor héél veel verschillende soorten mensen interesseren
Vrij veel positieve energie kunnen leveren aan een gezelschap
Oordelen lang kunnen uitstellen
Afstand kunnen houden zonder afstandelijk te zijn
Niet bang zijn voor het ‘onbekende’ van de onderstroom
Vreselijk snel kunnen schakelen van inhoud naar ‘proces’
Altijd tegelijkertijd de groep én jezelf waarnemen
Humor

En verder nog: …………………………….

Ondeugden van de teamcoach

Sommige mensen kennen erg goed hun zwakke plekken en dat zijn doorgaans de betere coaches. Ik noem een aantal trekjes waar je in groepen mee onderuit kunt gaan. In een groep zijn nou eenmaal alle ogen op je gericht.

Dingen snel persoonlijk nemen / overgevoelig zijn voor kritiek
Erg willen pleasen en je dus voor karretjes laten spannen
Je te snel persoonlijk inlaten met teamleden (geen eenzaamheid verdragen)
Heel gelukkig worden van mensen redden
Nét even te veel genieten van aandacht
De neiging om successen te claimen (eigenpijperij)
Iets te gevoelig zijn voor status en macht
Haast

En verder nog: …………………………….

Handige en praktische vaardigheden

En dan zijn er nog diverse vaardigheden die iedereen kan leren. Je hoeft er dus niet zozeer voor ‘in de wieg gelegd’ te zijn.

Met ‘gemak’ persoonlijk contact maken
Een groep feedback kunnen geven, eventueel confronterend
Een glasheldere instructie of uitleg kunnen geven
Een nabespreking met flair kunnen doen, niet saai
Snel kunnen inspelen op het hier-en-nu
Op tijd iets kunnen stoppen, afkappen of parkeren
Soepel inzoomen (individu) en uitzoomen (groep)
Zwijgen

En verder nog: …………………………….

Heb je aanvullingen en ideeën? Ik ben heel benieuwd. Laat een reactie achter!

Erkende Leergang Teamcoaching

In de StiR erkende Leergang Teamcoaching van Teamchange gaan we met een heel aantal van de hier genoemde competenties aan de slag. De leergang is voor teamcoaches én teamleiders die meer coachend te werk willen gaan. Voor iedereen die met groepen werkt en dat professioneler wil leren doen.

De leergang is opgebouwd rondom drie modules die ook los te volgen zijn.

Workshop Professioneel Teamcoachen
Workshop Systemisch Teamcoachen
Workshop Masterclass Teamcoachen

Workshop Groepsdynamica

15686

Oefening: De Vier-Hoeken Brainstorm

1913

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

2623

Weerstand bij verandering: drie basisopvattingen

2564

16 oktober 2017

Over de auteur

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken - Teamchange

2018-08-14T22:00:45.366000Z

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

Hans Prinsen

Zelfsturing

Wanneer wordt samen werken samenwerken?

Alleen ga je sneller, samen kom je verder.

Wat heb je daarvoor nodig?

Onderstroom

Over werkgeluk

De auteur

Ik ben Hans Prinsen, partner bij EMC Performance, een opleidingskundig bureau in Groenekan. Benieuwd naar mijn boek? Bekijk de preview hieronder of ga dan naar de site van EMC.

Nieuwsgierig? Hier is een sneakpreview van het boek.

Oefening: Stelling Nemen

3521

De HOPPER spelsimulatie: ‘Hop van je eiland af!’

3606

Oefening: 4 Intervisie Methoden

3553

De kleuren van veranderen verrijkt met paars en oranje

2285

13 oktober 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Teamcoaching Modellen - verplichte kost en suggesties: 50 stuks

2018-08-14T21:53:23.847000Z

50 MODELLEN

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

Martijn Vroemen

Wie met teams en groepen werkt moet modellen kennen. Een model helpt je manier van kijken in een groep en het helpt om betekenis te geven aan wat er gebeurt. Als je een groot repertoire hebt kun je sneller schakelen, je goed aanpassen aan de groep en de context. Het maakt je echt professioneler. Welke teamcoaching modellen zijn verplichte kost? Hier volgen drie lijsten ter inspiratie.

Ga naar de workshop

Tien stuks verplichte kost

Dit is een lijst met modellen (en concepten) die je moet kennen. Verplichte kost, veelal klassiekers. En kennen is: zonder voorbereiding uit je mouw kunnen schudden en toepassen op een hier en nu-situatie. Zo’n model beheers je zo goed dat je het uit je hoofd op een flipover kunt zetten. Je zou het zelfs in de ‘lucht’ moeten kunnen tekenen, zodat het team het begrijpt en kan onthouden. Dit zijn modellen die je direct inzet als interventie.

De Communicatiepiramide
De Roos van Leary
Niveaus van communicatie (Schultz von Thun)
Vier stijlen van conflicthantering (Thomas & Kilmann)
Een teamontwikkelmodel (zoals Tuckman)
IJsbergmodel van groepsdynamica/onderstroom (McClelland)
Het kernkwadrant van teamkwaliteiten (Ofman)
De cirkel van invloed (Covey)
De dramadriehoek (Karpman)
Het Keuzekruispunt (zie Handboek Teamcoaching van Vroemen)

Tien stuks op de achtergrond

Dit zijn modellen en concepten die je moet begrijpen, maar die je niet zo snel aan een team zou uitleggen. Dat mag wel natuurlijk maar ze zijn wat complexer. Het is meer voor jou, om beter te begrijpen wat een team aan het doen is en wat jij aan het doen bent. Voor diagnose en zelfreflectie dus.

Het Johari-venster
Enkel-, dubbel-, drieslagleren
Een teamrollen-model (zoals Belbin, Drives of Insights)
Fasen van een project
Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard)
Een verbetercirkel (Kaizen) of leercirkel (Kolb)
Stappen in rouwverwerking (Kübler-Ross)
Fasen van besluitvorming
De SWOT analyse
Het Teamwiel^®(Vroemen)

Overige teamcoaching modellen

Hier wil ‘overige’ niet zeggen dat ze onbelangrijk zijn. Eigenlijk zou je van al deze modellen en concepten wel gehoord moeten hebben.

Verschil doelen, resultaten (SMART) en missie
De regels van feedback
Zender- en ontvangermodel van communicatie
Het STAR-interview
Verschil dialoog, discussie en debat
Een model over soorten teams
De vijf teamdisfuncties (Lenzioni)
The Big Five persoonlijkheidsschalen
Fight, flight, freeze stressreacties (Bion)
Een motivatietheorie (Maslow of Herzberg)
Het (on)bewust – (on)vaardig vierkant
Duw- en trekstijlen van invloed (Zuidema)
Een assertiviteitsmodel – inclusief agressie en passieve agressie
Positie- versus Belangen-onderhandelen (Harvard)
What-how-why (Sinek)
Het 7-S model (McKinsey)
Een model over organisatiecultuur (Schein of Hofstede)
Stappen in een veranderproces (zoals Kotter)
De kleuren van veranderen (Caluwé)
Vormen/fases van weerstand (Kübler-Ross)
Het Pareto Principe
De X-Y theorie (McGregor: nogal achterhaald)
Het themagecentreerde interactiemodel (Ruth Kohn)
Leiderschapsstijlen (zoals Quinn)
Een model over adviesstijlen (zoals Schein)
Een overzicht van coachstijlen
Het GROW coachingmodel
Het Coachwiel (zie het Handboek Teamcoaching van Vroemen)
De Eisenhouwer Matrix (belangrijk versus urgent)
Logische denkniveaus (Bateson & Dilts)

De gereedschapskist van de teamcoach kan aardig groot zijn. Schrik daar niet van: met een kleine, maar goede set tools kom je een heel eind.

Meer lezen? Handboek Teamcoaching – ook voor teamleiders!

Meer leren? Leergang Teamcoaching – met StiR erkenning!

Teamwiel: ideeën voor diagnose en interventie

1994

Online samenwerken in een virtueel team

2982

De teamcoach als reflective practitioner

Zes treden op de interventieladder van de teamcoach

4017

11 november 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Nieuwste berichten

Teamleren op drie niveaus

De teamcoach als reflective practitioner

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg

33 Paradoxen en dilemma’s bij samenwerken en veranderen

Download gratis e-boek

Competenties van de teamcoach, deugden en ondeugden

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

OOA Boek van het jaar 2018

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Artikelen per thema

Gratis e-book

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

33 Paradoxen en dilemma's bij samenwerking en leiderschap

2018-08-14T21:52:31.744000Z

TEAMCOACHING PARADOXEN

33 Paradoxen en dilemma’s bij samenwerken en veranderen

Martijn Vroemen

Samenwerken zit vol tegenstellingen. Bijvoorbeeld als er een lastige beslissing moet worden genomen, of als er strijd ontstaat rondom schaarse middelen. Een team zal moeten leren om via dialoog tot een oplossing te komen. Coaches kunnen helpen met het hanteren van de spanning die de tegenstelling oproept. Sommige tegenstellingen zijn extra lastig: paradoxen en dilemma’s. In het Handboek Teamcoaching wordt beschreven hoe je daar mee om kunt gaan.

In dit online artikel vind je een overzicht van allerlei paradoxen dilemma’s en tegenstellingen die je tegenkomt bij samenwerken en veranderen, als leider of als coach. Ik noem ze per auteur of per bron; dat betekent dat er overlap kan zijn, want soms noemen ze dezelfde. Vooraf nog even een korte definitie:

Een dilemma is een keuze tussen alternatieven die alle even onaantrekkelijk lijken. Denk aan het overbelaste team dat moet kiezen tussen nee verkopen aan klanten, of nog meer overwerken. Teams kunnen gemeen vastlopen in dilemma’s.

Een paradox is een uitspraak die zichzelf tegenspreekt. Iets kan alleen waar zijn als het tegelijkertijd onwaar is, of omgekeerd. Een bekend voorbeeld is de uitnodiging om meer betrokken te zijn, of zelfsturend. Dat kan eigenlijk niet in opdracht.

Tien typische dilemma’s en paradoxen voor teams

Uit: Handboek Teamcoaching (2017) – Martijn Vroemen

De toon-initiatiefparadox – Ook wel de wees-spontaan paradox, die uitmuntend is beschreven door communicatiegoeroe Watzlawick. Iemand aansporen tot initiatief (of spontaniteit) kan in principe niet, omdat je het dan in opdracht doet.
Zelfsturing – Het woord sturing verwijst naar iets dat bestuurd wordt, door iets of iemand anders. Jezelf besturen heeft een hoog slang-bijt-in-staartgehalte Je komt hier pas uit als iedereen het erover eens is dat de nadruk ligt op zelf en niet op sturing.
Dubbele binding – Dit ontstaat wanneer in een familiesysteem consequent tegenstrijdigheden worden gecommuniceerd, bijvoorbeeld wanneer ‘ik hou van je’ zonder liefde wordt uitgesproken. In teams is een voorbeeld wanneer het compliment voor behaalde resultaten tegelijk wordt gegeven met de aansporing om vooral de aandacht niet te laten verslappen. Hebben we het nou goed gedaan of niet? Voor het eerst beschreven door Gregory Bateson.
Eenheid in verscheidenheid – Klinkt goed maar in de praktijk is het nog best lastig. De saamhorigheid van een team verdwijnt als de druk tot aanpassen te groot wordt. Juist het aanvaarden van tegenstellingen (jezelf kunnen zijn) vergroot de cohesie. Maar dat is dus heel paradoxaal.
Gezamenlijk doel versus eigenbelang – Er wordt vaak aangenomen dat een gemeenschappelijk doel betekent dat je ook een gezamenlijk belang hebt. Dat is niet waar. Iedereen heeft een eigen, uniek belang bij het team en die belangen zullen onderling verschillen.
Vooruitgaan door stilstaan – Als de druk om te presteren groot is, hebben veel teams de neiging om door te hollen. Ze mopperen over geleefd worden en de waan van de dag. Het is een doodlopende weg, want er wordt geen tijd genomen om te leren en te verbeteren.
Speelruimte door kaders – Dit is het inmiddels alom bekende gegeven dat je juist ruimte schept door grenzen te stellen. Want zonder grenzen is het speelveld een grote leegte, waarin geen mens weet wat hij er moet doen.
Tough Love – Juist door iemand eerlijk en duidelijk feedback te geven toon je dat je om die persoon geeft. Het omgekeerde, dus niet aanspreken, is vaak een combinatie van angst en onverschilligheid. Zie ook Robert Quinn.
De paradoxale interventie – De interventie die via het tegendeel iets probeert te bereiken, ook wel reversed psychology De verstokte klagers geef je hartstochtelijk gelijk, en het team dat twijfelt aan jouw expertise vertel je dat hun vraagstuk inderdaad wel heel verschrikkelijk ingewikkeld. Als je een ezel vooruit wilt krijgen, moet je hem aan zijn staart trekken.
De Abilene paradox – Een vorm van groepsdenken waarbij iedereen het elkaar naar de zin probeert te maken, maar zonder zich echt duidelijk uit te spreken. Het resultaat is dat iedereen doet wat niemand eigenlijk wil. Voor het eerst beschreven door Jerry Harvey.

Vijf dilemma’s voor teamleiders

Uit: Team op Vleugels (2009) – Martijn Vroemen

Vrijheid in gebondenheid – Veel teamleiders vinden het moeilijk is om niet zóveel in te grijpen dat het team afhankelijk wordt, en niet zoveel los te laten dat er chaos ontstaat. De kunst is om behoedzaam te werk te gaan.
Eerste onder gelijken – De ideale teamleider is een primus inter pares die niet boven, maar in het team staat. In het ideale team accepteert iedereen de rol van de teamleider zonder dat deze zich moet laten voorstaan op zijn speciale positie.
Individu versus groep – Als teamleider moet je steeds je aandacht verdelen tussen de groep en de teamleden. Dit levert wel eens tegengestelde belangen op. De leden van het team hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar elk teamlid levert een individuele bijdrage. Een goede teamleider (of teamcoach) helpt bij het vinden van een evenwicht hiertussen.
Team of omgeving – De meeste teams werken in een wijdere context. De teamleider voelt het trekken aan twee kanten. Hij ervaart de spanning van er voor het eigen team zijn maar ook voor het managementteam dat er ‘boven’ hangt.
Beoordelen of begeleiden – Een coachrelatie is gebaseerd op vertrouwen, openheid en veiligheid. De teamleider die ook zijn teamleden beoordeelt komt soms in de knel met zijn rol als begeleider. Teamleden kunnen zich afsluiten voor de teamleider, die het op zijn beurt moeilijk vindt om eerlijke feedback te geven.

Vijf paradoxen bij leiderschap

Uit: Ziel en Zakelijkheid – Lenette Schuijt

Naar binnen keren & naar buiten treden – Leiders die een verschil willen maken in de wereld ‘buiten’, zullen eerst naar binnen moeten keren. De meeste beslissingen worden sterk beïnvloed door intuïtie en emoties.
Zijn & doen – Nogal wat leiders slaan door in handelen, in doen. Dat gaat ten koste van aandacht en ‘zijn’. Bij de meeste managers slaat de balans door naar het doen, ten koste van het zijn. Bovendien is hun zijn in de organisatie vaak een oppervlakkige, vluchtige aanwezigheid.
De weg & het doel – In de meeste organisaties is de balans doorgeslagen naar doelgerichtheid. Er is te weinig aandacht voor de manier waarop dat doel bereikt wordt.
Loslaten & verantwoordelijkheid nemen – Beide polen van de paradox treden vaak vervormd naar buiten. Loslaten betekent dan niet overgeven aan, maar onttrekken aan. En verantwoordelijkheid wordt vaak te rigide opgevat.
Individualiteit & gemeenschap – In organisaties staat in essentie het voordeel van de gemeenschap voorop, maar leiders moeten ervoor zorgen dat ook de individualiteit van medewerkers ruimte krijgt.

Acht balansen voor leiders bij verandering

Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt (2004) – Robert Quinn

Reflectieve actie – Dit gaat over de balans tussen handelend vermogen en tegelijkertijd een beschouwende positie kunnen innemen. Daarbij is het zaak om niet té nadenkend, en niet te onnadenkend te zijn.
Authentiek engagement – Je kunt (als leider) alleen echt bij de ander betrokken zijn als je dat integer, vanuit je eigen persoon doet. Wie te veel op de ander betrokken raakt verliest zichzelf, en wordt dan minder integer. En wie teveel met zichzelf bezig is wordt te ethisch, te principieel en zelfingenomen,.
Waarderend vragenstellen – Eigenlijk is dit de balans tussen optimisme en pessimisme. Wie teveel vragen stelt en té kritisch is wordt destructief. Wie te weinig vragen stelt wordt naïef en onrealistisch.
Geaarde visie – Het evenwicht tussen visionair en hoopvol zijn, vooruit kijken en ideeën hebben, zonder het contact met de werkelijkheid te verliezen. Omgekeerd is iemand die teveel bij de feiten blijft eigenlijk hopeloos.
Adaptief vertrouwen – Adaptiviteit en flexibiliteit zijn positieve waarden, maar als je daarmee doorschiet, word je onzeker en heb je geen vertrouwen meer. Het is omgekeerd ook positief om zeker te zijn en vol zelfvertrouwen, maar wie dat te ver doorvoert wordt rigide.
Afstandelijke afhankelijkheid – De spanning tussen enerzijds wederzijds afhankelijk kunnen zijn van de ander, en tegelijkertijd ook afstand kunnen bewaren. Wie dat veel te veel doet wordt arroganty. Wie dat veel te weinig doet is te bescheiden en komt zwak en willoos over. In het evenwicht ben je zowel sterk als bescheiden.
Verantwoordelijke vrijheid – De uitdaging is om de vrijheid te genieten zonder je verantwoordelijkheid te ontlopen. Het is zoeken naar het evenwicht tussen zelfdiscipline en spontaniteit.
Onverzettelijke liefde (Touch love) – Niet te meelevend en te toegeeflijk. En ook niet te uitdagend en dominerend. In het centrum van deze polariteit ben je voor anderen zowel empathisch als assertief. Je stelt grenzen, en je bent zorgzaam.

Vijf paradoxen die Lean werken zo moeilijk maken

Uit: het gelijknamige artikel van Rudy Gort

Sneller gaan door langzamer te gaan – Door druk op het proces en druk om snel te werken hebben mensen weinig aandacht voor verbetering van dat proces
Stabiliteit versus continu verbeteren – Als je niet de in instabiliteit van het systeem eerst aanpakt (structureel) hebben verbeteringen een destabiliserend effect. Men wil ‘als een razende de verspillingen elimineren’, zonder eerst het systeem in een goed ritme te krijgen.
Standaardisatie versus creativiteit – Ze lijken elkaar uit te sluiten maar heldere begrenzing is nodig om ruimte te scheppen voor vrijheid. Lean werken ‘is te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en dan komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven.’ Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit).
Veeleisend zijn, maar wel met respect – Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, Anders wordt leansnel als mean
Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten – Men denkt doorgaans dat kwaliteit (te) duur is of voor langere doorlooptijden zorgt. Lean laat zien dat als je in kleine batches werkt je zowel doorlooptijd verkort, prijs verlaagt én de kwaliteit omhoog gaat.

Omgaan met paradoxen is paradoxaal

Wie over tegenstellingen wil praten roept daarmee weerstand op, omdat je een probleem eerst nog ingewikkelder moet maken dan het al is. De natuurlijke reactie op problemen is om ze zo snel mogelijk op te lossen, met het risico dat je aan symptoombestrijding doet. Dus het overbelaste team gaat nog harder werken en de directie zal bij weerstand tegen een veranderplan het nog duidelijker (en dus dwingender) uitleggen. Ga in zo’n gestreste situatie maar eens beginnen over complexiteit, onderstroom en paradoxen. Maar goede coaches doen dat inderdaad en eigenlijk is ook dat een paradox: eerst de complexiteit opzoeken, met de belofte dat een oplossing zich daarna eenvoudiger zal openbaren.

Meer lezen? Kijk naar het Handboek Teamcoaching.

Meer leren? Zie de Leergang Teamcoaching.

11 november 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Nieuwste berichten

Teamleren op drie niveaus

De teamcoach als reflective practitioner

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

Download gratis e-boek

Competenties van de teamcoach, deugden en ondeugden

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

OOA Boek van het jaar 2018

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Artikelen per thema

Gratis e-book

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg - Teamchange

2018-08-14T21:51:04.439000Z

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg

Martijn Vroemen

Het werk van de teamcoach bestaat uit drie bouwstenen: reflectie, diagnose en interventie. En uit vier ankers: contact, contract, containment en context. Hoe al deze elementen samenhangen, zie je in de onderstaande figuur, die ik het Coachwiel noem.

Het Coachwiel

Het Coachwiel: contact maken en houden

Je werk als teamcoach begint met contact maken. Het lijkt zo voor de hand liggend. Maar wie heeft niet meegemaakt dat een workshop of sessie begon met onpersoonlijke ‘huishoudelijke mededelingen’ of een ellenlange uitleg van het programma? Daarmee maak je geen contact. Contact is meteen de interactie in.

Contact maken is één, contact houden is twee. Het verzorgen van de aansluiting met het team vraagt constante aandacht. In het begin kun je dat met het team als collectief doen, maar gaandeweg zul je ook contact moeten maken met alle individuen. Ook – en juist – degenen die je niet zo aanstaan. Bij het aansluiten zoek je punten van overeenkomst, maar niet te veel. Juist vanuit het anders (durven) zijn kun je teams tot ontwikkeling verleiden. De behoefte om te veel aan te sluiten is echt een beginnersfoutje! En als je je professionele afstand verliest, raak je je kracht als werkzaam ingrediënt kwijt.

Het psychologisch contract

Direct na het leggen van contact ga je aan de slag met het maken van een psychologisch contract. Soms gevolgd door een formele offerte. Wat verwacht het team van je? Heeft het al een diagnose of kunnen jullie die nu gaan stellen? Met dit contract leg je het eigenaarschap voor de coaching vast. Je kunt niet coachen als het team niet wil!

Net als contact moet je het contract blijvend onderhouden en toetsen. Het contract is essentieel voor jouw werking als teamcoach. Als zij niet (meer) willen, ga dan niet duwen en trekken, energie erin pompen en oplossingen verzinnen. Leg de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling steeds terug bij het team. Doe dit alsjeblieft zonder (passieve) agressie of teleurstelling. Het team beslist hierover, niet jij.

Containment en holding

Veiligheid is nodig om te kunnen leren. Maar: hoe veilig wil je het hebben? Veiligheid helpt, maar uitdaging ook. Zolang je binnen je comfort-zone blijft, zal wat je leert vooral in het verlengde liggen van wat je al weet. Aan de andere kant: het is bekend dat angst mensen misschien wel tot innovatief of onvermoed gedrag aanzet, maar vaker verstarring veroorzaakt. Schep een leeromgeving waarin het voor mensen veilig genoeg is om hun zekerheden even los te laten. Dit heet containment, een term uit de ontwikkelingspsychologie. Je schept een veilige ‘container’ waarin mensen kunnen verdragen wat ze ontdekken, meemaken, horen en leren. Waarin ze durven experimenteren en openstaan voor iets nieuws. Maar ook waarin ze kunnen loslaten, afscheid kunnen nemen of zich even kunnen laten gaan.

Jij als teamcoach zorgt voor die veilige container door te laten zien dat je weet wat je doet, dat je aandacht hebt voor de behoeftes van de groep en dat je niet van de wijs raakt als het lastig of emotioneel wordt. Maar ook dat je soms hardop moet nadenken als je het even níet meer weet. Als je dan gaat bluffen maak je het juist onveilig. Zorg ook voor een prettige ruimte waarin mensen zich thuis kunnen voelen. Maak afspraken over hoe je met elkaar omgaat. En uiteraard weet iedere deelnemer dat alles wat jullie doen, onder elkaar blijft.

Context – de omgeving en omstandigheden

Teams zijn systemen op zich, maar maken ook deel uit van een groter geheel. De organisatie, de maatschappij, het veld van klanten en concurrenten. Het is goed om de context van de coaching in beeld te brengen, niet alleen bij de diagnose, maar ook bij je interventies. Ik wil graag weten in wat voor speelveld het team werkt. Is de situatie grimmig, staat het voortbestaan van de organisatie ter discussie? Zijn er bedroefde cliënten, bedreigingen, of juist een zee aan kansen en mogelijkheden? Het is voor veel teams een openbaring om – door jou geholpen – de blik naar buiten te richten. Teams met gedoe hebben sterk de neiging om naar binnen te keren. Help het team om naar zichzelf te kijken, in relatie tot de context.

Diagnose – wat speelt er?

Een diagnose stellen doe ik samen met het hele team. Afhankelijk van de situatie kies ik een geschikte werkvorm. Dat kan een open gesprek zijn, of interviews in trio’s, een vragenlijst, een opstelling, een analyse van causale diagrammen of ik werk met beelden en metaforen. Natuurlijk is het samen diagnosticeren een interventie op zich. Het verkrijgen van inzicht is soms meteen al de oplossing. En toch zijn diagnose en interventie niet hetzelfde. Het is goed om regelmatig expliciet aan diagnose stellen te doen, en weg te blijven bij het trekken van voor de hand liggende conclusies of het kiezen van snelle oplossingen.

Interventies – doen en niet-doen

Je aanwezigheid als teamcoach is al een interventie, en soms is dat letterlijk alles wat het team nodig heeft. Aandacht, beschikbaarheid, en dan liever niet zoveel doen. Met hoe minder je toe kunt, hoe beter. Onervaren teamcoaches worden daar zenuwachtig van, want het lijkt alsof je geen waar voor je geld levert.

Goede teamcoaches beschikken over een repertoire aan werkvormen en modellen die ze met gemak kunnen inzetten op het moment dat dat nodig is.
Interventies kunnen gericht zijn op het vergroten van inzicht, en daarmee lijken ze op de diagnosefase. Denk aan het samen verkennen van teamrollen en van de onderstroom. Andere interventies zijn meer gericht op vaardigheden, zoals het voeren van een goede dialoog en leren feedback geven. Op emoties, zoals het uitspreken van conflicten en boosheid. Of ze gaan vooral over de teamstructuur, kaders, spelregels en procedures. Het verhelderen van teamdoelen is ook een (hele krachtige) interventie.

Bij het doen van interventies kun je planmatig te werk gaan of meer improviserend. Mijn voorkeur heeft dat laatste, zodat je flexibel kunt inspelen op de ontwikkeling en behoefte van het team. Maar je moet niet te veel gaan ‘dwalen’. Een beetje planning vooraf kan geen kwaad.

Reflectie – het team en jijzelf

Ik kan me eigenlijk geen diagnose of interventie voorstellen zonder reflectie. Toch is het goed om hieraan apart aandacht te besteden. Een diagnose zit wat meer in het toen (hoe is het zo gekomen?) en straks (wat willen we bereiken?), een interventie zit idealiter sterk in het hier-en-nu. Reflectie neemt daar doelbewust afstand van. Je zet de ontwikkeling als het ware even stil en kijkt naar hoe het gaat, wat er bereikt is en of je daar tevreden mee bent. Ook hier zijn weer enorm veel werkvormen en modellen bij te gebruiken.

Reflectie lijkt sterk op diagnose. Je kunt mensen vragen in de groep even in stilte over iets na te denken of iets op te schrijven. Sommigen vinden het moeilijk om te stoppen met kletsen. Juist voor hen is het goed om zich bewust te worden van ‘ik’ in de groep, en niet alsmaar met elkaar bezig te zijn. Reflectie kan ook thuis, met een huiswerkopdrachtje. Jij, de teamcoach, reflecteert ook. Hoe je het doet en hoe je het vindt gaan. Een ingewikkeld punt is daarbij hoe je aan informatie komt. Je kunt feedback vragen over jouw bijdrage, maar het risico is dat de groep het over jou gaat hebben, en niet over zichzelf. Ik vraag dan ook lang niet altijd directe feedback tijdens de coaching, maar vraag dat op een indirecte manier: wat vind je wel werken en wat niet? Of: hoe kan ik jullie nog beter helpen?

Het is ook goed om supervisie of intervisie te organiseren voor jezelf. Eigenlijk zou elke teamcoach een vaste intervisiegroep moeten hebben.

Het Coachwiel in het kort

Het Coachwiel in het kort: maak contact en zorg voor een contract; schep een veilige omgeving en verken de context van het team. Daarbinnen werk je met diagnose, interventie en reflectie, drie ‘tools’ die elkaar beïnvloeden en veronderstellen.

26 juni 2018

Over de auteur

Martijn Vroemen is veranderadviseur en teamcoach. Hij begeleidt organisatieverandering en ontwerpt leiderschapsprogramma's, zowel in de profit als non-profit sector. Hij heeft diverse boeken gepubliceerd over teamwerk en wordt regelmatig als spreker gevraagd. Martijn is initiatiefnemer van het Teamchange Netwerk.

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Teamleren op drie niveaus - Teamchange

2018-08-14T21:50:17.494000Z

Teams hebben ruimte nodig om zich te ontwikkelen. Veel teams zitten vooral in de actiemodus en nemen te weinig tijd voor reflectie en dus voor leren. Maar teams die alleen op output sturen, doen het uiteindelijk minder goed. Een teamcoach kan, nee, móet helpen met het scheppen van een veilige en uitdagende leeromgeving. Een goede leeromgeving is een van de sleutels tot teamleren en daarmee tot teamsucces.

Zorg voor variatie bij teamleren

Niet iedereen leert op dezelfde manier. De een wil meteen in het diepe springen, de ander wil alles vooraf goed overdenken en nummer drie wil eerst procedures vastleggen. Een vuistregel bij het scheppen van de juiste leeromgeving is daarom: zorg voor variatie.

Kies altijd verschillende werkvormen, los van wat voor groep je hebt (of denkt te hebben). Niemand is honderd procent ‘doener’ of ‘denker’.
Richt je zowel op gedrag en vaardigheden als op attitude en aannames. De inzichten die het team krijgt moet het ook kunnen toepassen. En het moet begrijpen wanneer je bepaalde vaardigheden inzet, en waarom.
Zoek het juiste spanningsniveau. Het moet veilig genoeg zijn, maar ook uitdagend. Dat moet je ter plekke uitvinden. Een beetje confronteren als het kan, en weer wat meer geruststellen en vertrouwen geven als mensen angstig of gefrustreerd raken. Hoe ver je hierin gaat zegt trouwens net zoveel over jou als over het team. Hoeveel spanning vind jij prettig?

Sta eens stil bij wat jouw eigen favoriete leeromgeving is. Grote kans dat je die voorkeuren zwaar laat wegen tijdens teamcoaching. Ik weet inmiddels dat ik eerder geneigd ben om cognitieve werkvormen te kiezen. Met ballen rondgooien heb ik gewoon wat minder. Soms wil ik te lang doorgaan, dus vraag ik het team mij te helpen herinneren om pauzes te nemen.

Niet alleen gedrag, ook aannames

Voordat iemand zijn gedrag kan veranderen, moet hij zich bewust worden van zijn vertrouwde aannames én bereid zijn die eventueel los te laten. Dat is niet altijd gemakkelijk, vooral niet, als je onder druk staat. Het is een bekend verschijnsel dat wanneer dingen mis (dreigen te) lopen, mensen de boel trachten te redden door steeds maar weer met dezelfde ‘oplossingen’ te komen. Deze defensieve routines (Chris Argyris) verhinderen het leren.

Teamcoaches moeten dus de aandacht richten op vertrouwde, ingesleten denkpatronen van teams. Dit soort routines zijn denk- en gedragspatronen die succesvol waren maar dat nu niet meer zijn, of die succesvol zijn in bepaalde situaties, maar niet in andere.

Drie soorten teamleren: enkelslag, dubbelslag en drieslag

Enkelslag leren: adaptief of verbeterend leren

Dit is het meest basale leerniveau. Je leert fouten herstellen of je gedrag aan te passen als de omstandigheden veranderen. Een voorbeeld is het verbeteren van procedures na klachten of het bijspijkeren van kennis. De teamcoach kan het team helpen met het beoordelen en verbeteren van de eigen prestaties. Diagnose, analyse en feedback zijn hierbij belangrijke instrumenten.

Dubbelslag leren: vernieuwend leren

Een fundamentelere aanpak waarbij ook de vertrouwde aannames onder de loep worden genomen. Als blijkt dat problemen telkens terugkomen, zul je outside the box moeten gaan denken en nieuwe perspectieven verkennen. De teamcoach kan hier door vragen te stellen, helpen met het boven water krijgen van aannames en opvattingen en stimuleren dat deze ter discussie worden gesteld.

Drieslag leren: transformatief leren of ‘leren te leren’

Hierbij leert een team om werkelijk naar zichzelf te kijken: niet alleen worden de aannames achter de werkelijkheid onderzocht, maar ook de manier waarop men de werkelijkheid zelf ‘creëert’. Je richt je dus niet alleen op de aannames, maar ook op hoe ze ontstaan. Een ‘teamwerkelijkheid’ kan zijn dat het MT niet geïnteresseerd is in het team, maar ze kan ook onterecht positief zijn: dat het MT zich veel gelegen laat liggen aan wat het team vindt, terwijl dat in werkelijkheid niet zo is.

Het onderzoeken van de ‘teamwerkelijkheid’ kun je doen door het inhoudelijke gesprek te pauzeren en er als het ware boven gaan hangen. Dit wordt metacommunicatie genoemd. Er komen dan vast ook thema’s uit de onderstroom boven. Het proces van betekenisgeving is eigenlijk interessanter dan de betekenissen zelf. Ik denk aan het team waarin de gesprekken er steeds over gingen hoe men de aandacht van het MT zou kunnen trekken. Pas dan zouden alle problemen opgelost kunnen worden. Op zo’n moment kun je laten zien dat de aannames het team niet verder zullen helpen.

Teams willen vaak het liefst enkel- of tweeslag leren. Hoe concreter en hoe oplossingsgerichter, hoe beter. Dit strookt met wat ik hierboven al zei: teams zitten vaak in de actiemodus en zijn minder geneigd tot diepgang. Soms, bijvoorbeeld als er veel druk is op het team, is het ook echt beter om te beginnen met enkelslag leren. Eerst wat dringende zaken oplossen; later in alle rust kijken hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen.

Stimuleer leren van elkaar

Coaches moeten een goede leeromgeving scheppen, maar… dat betekent niet dat jij voor leraar moet spelen. Het is de bedoeling dat je het team helpt om zélf te leren, dat houdt in dat jij niet degene bent die de antwoorden geeft – ook niet als jij de problemen allang hebt doorzien. Leren is immers dieper en indrukwekkender als iemand zelf de oplossing voor zijn probleem vindt.

Aandacht en beschikbaarheid zijn je beste gereedschap. En als je dingen wilt doen, zorg dan dat het de teamleden helpt om te leren van elkaar. Wees spaarzaam met je interventies en weet op het juiste moment je mond te houden. Leg de bal klaar, laat het team scoren.

Wat kun je doen zonder het over te nemen?

Aandacht geven aan wat positief werkt in het team.
Werken aan vaardigheden zoals beter vragen leren stellen en feedback geven. Daardoor stimuleer je dat de teamleden van elkaar leren in plaats van dit van jou te verwachten.
Noem bijvoorbeeld terloops een mooie aanpak die je ergens anders hebt gezien en kijk of het team interesse toont.
Support geven op het moment dat het team iets wil maar misschien nog niet de durf heeft. Alleen een beetje aanmoedigen of vertrouwen geven.
Een voorbeeld zijn. Sommige mensen pikken makkelijk gewenst gedrag op van leiders en coaches.
Uitnodigen om samen onder water te kijken, in de onderstroom. Eventuele blokkades in de onderstroom helpen opruimen zodat er positieve leerenergie kan gaan stromen.
Aandachtig en beschikbaar zijn.

Van verplicht leren naar beschikbaarheid

Stel dat het team nooit eens om een training vraagt, maar jou, goedbedoelende manager of teamleider lijkt dat een goed idee. Hoe verkoop je nou die workshop of teamsessie? Welnu, ik ben van mening dat je van collega’s altijd mag vragen dat ze beschikbaar zijn voor elkaar om te leren. Dit gaat zowel om fysieke beschikbaarheid (je komt af en toe bij elkaar hiervoor) als emotionele beschikbaarheid (je stelt je open en je bent open naar elkaar).

Mensen die dat weigeren ‘mag’ je, vind ik, aanspreken op hun collegialiteit, wat het minimale is dat je nodig hebt om van samenwerking te kunnen spreken. Wat je niet kunt verwachten is dat ze ook daadwerkelijk bepaalde leerdoelen halen. Die verplichting tot leerresultaat verwacht ik alleen van artsen en piloten. Als het team dus verplicht naar het conferentieoord is gekomen zal ik altijd pas starten als ik het akkoord heb van alle aanwezigen. Dat hoeft niet met een handtekening, maar je moet mensen psychologisch laten inchecken. Als je weerstand proeft, ook subtiele, kun je dat niet negeren. Duwen heeft geen zin, luisteren wel. Als dat niets oplost in de tijd die je daar redelijkerwijs bij de start voor kunt uittrekken, kun je mensen altijd nog het Keuzekruispunt uitleggen. Ik zeg vaak: niemand heeft jou verplicht om vanmorgen uit je bed te komen. Dus waarom zit je hier?

Dit artikel is een aangepast fragment uit het Handboek Teamcoaching (2017).

De teamcoach als reflective practitioner - Teamchange

2018-08-14T21:48:55.513000Z

De teamcoach als reflective practitioner

Evaluatie is onmisbaar voor coaches. Napraten en –denken over dingen die gebeurd zijn tijdens je werk en hoe je daarmee omgegaan bent. Donald Schön noemt dat reflection-on-action. Maar minstens zo belangrijk is de reflection-in-action: het vermogen te reflecteren op je gedrag tijdens de uitoefening ervan. Hierdoor blijf je overzicht houden en kun je, terwijl je verbonden blijft met wat er gebeurt, je hoofd erbij houden en rationeel handelen.

Ga naar de workshop

Reflection-in-action

Stel, je gaat beginnen met een nieuwe groep. Het is tijd en iedereen zit klaar, behalve één deelnemer: hij is te laat. Terwijl je aarzelt – nog even wachten of niet? – stelt iemand voor om ‘gewoon’ te beginnen. Ze is al half opgestaan: ‘Zal ik de deur dichtdoen?’

Wat gebeurt er op dat moment met jou? Ben je geërgerd, omdat ze op jouw stoel gaat zitten? Schrik je? Geef je toe? Als je dan ‘naar jezelf kunt kijken’ en afwegen wat nu de beste oplossing is (in plaats van iets impulsiefs te doen) ben je bezig met reflection-in-action.

Het is precies die vaardigheid die een professional onderscheidend maakt. Je verbindt je met hetgeen je doet, en tegelijkertijd kun je er afstand van nemen: erop reflecteren, ‘naar jezelf (en de situatie) kijken’. Werken en leren vallen dan samen: denken en doen zijn één.

Wat is een reflective practitioner?

Donald Schön (1983) heeft een belangrijke theorie ontwikkeld over het werken en leren van professionals. Hij zag dat professionals in hun beroepspraktijk niet altijd rationeel en technisch een probleem te lijf gaan. Door professionals te bevragen over wat zij nou in de praktijk eigenlijk deden, zag hij dat zij vaak werken met impliciete en onbewuste kennis. Zij vertrouwen in complexe en onzekere situaties op een intuïtief ‘weten’. Blijkbaar – zo redeneerde hij – hebben zij het vermogen om problemen op te lossen zonder al te veel analyse vooraf. Echte professionals reflecteren op het vraagstuk terwijl ze ermee omgaan. De kennis die zij in de praktijk ontwikkelen is misschien niet al te wetenschappelijk, maar ze is tenminste wel relevant voor de vraagstukken waarmee professionals werken.

Schön beschreef en onderzocht dit proces als ‘reflectie-in-actie’, waarbij kennis niet alleen wordt toegepast, maar ook – al doende – wordt aangepast. Kennis wordt dus ontwikkeld tijdens de uitvoering.

Deze ‘kennisleer van de praktijk’ staat op gespannen voet met de klassieke, rationeel-wetenschappelijke manier van kennisontwikkeling, omdat je uit deze praktijkbenadering moeilijk algemene voorschriften en recepten kunt destilleren. Het gebeurt grotendeels impliciet. Dit boeide Schön juist, omdat het op universiteiten te veel over formele kennis gaat, en te weinig over ambachtelijke kennis, volgens hem.

Hoe word je een reflective practitioner?

Je moet ook weer niet helemaal op praktijkkennis vertrouwen, omdat je het risico loopt te veel binnen je eigen set van aannames te blijven. Kennis die werkt, bevestigt zichzelf. Daarom moet je ook kennis buiten je eigen praktijk blijven ontwikkelen, maar dan bij voorkeur in de vorm van het reflectieve practicum: reflection-on-action. Intervisie en supervisie zijn typische werkvormen daarbij.

Voor teamcoaches is het essentieel dat ze regelmatig reflecteren, en het liefst met hulp van anderen. Dat is dé manier om zelf een reflective practitioner te worden.

1. Veel reflecteren – Wanneer je vaak vooruit- of terugblikt op je werk als coach, zul je merken dat dit gaandeweg een tweede natuur wordt. Het alternerend werken en leren gaat steeds meer samen op, als een beeld- en geluidsband die synchroon lopen. Bij de beroepsgroep geregistreerde (team)coaches moeten aantonen dat ze regelmatig blijven leren en ontwikkelen. Opleiding is natuurlijk dé plek om te reflecteren (zoals de opleiding die Teamchange verzorgt), maar je kunt dat ook doen door zelfstudie, yoga, dagboeken bijhouden en tijdens wandelingen in het bos. Na een dag werken met een groep kan het geen kwaad om jezelf terug te trekken. Misschien dus niet met de groep naar de bar?

2. Samen voor de groep – Niet alle teamcoaching kun je met z’n tweeën doen, maar als het kan, doe het. Ben je een teamleider die aan het coachen slaat, regel een maatje uit de groep met wie je dingen voor- of nabespreekt. Als trainer regel je een co-trainer en als externe teamcoach lukt het soms ook om er iemand bij te halen, al is het maar een gastoptreden van een expert. Twee zien meer dan één, jij kijkt de kunst af van de ander, en die ander geeft feedback aan jou. Durf een beetje kritisch te zijn: spreek bijvoorbeeld expliciet af dat je elkaar na afloop van de sessie minimaal één verbeterpunt meegeeft.

3. Intervisie en supervisie – Intervisie is een krachtige werkvorm die teamcoaches inzetten, maar ook onmisbaar om jezelf te ontwikkelen. Daarnaast kan supervisie zinvol zijn, wat je gemakshalve zou kunnen typeren als een mix van intervisie en coaching. De supervisor is iemand die het klappen van de zweep kent, een soort mentor. Je kunt je voorstellen dat dit interessante dynamiek oplevert als je het groepsgewijs doet. Wat te denken van onderlinge competitie die kan ontstaan tussen teamcoaches: wie heeft het slimste inzicht? Wie het ergste probleem? Wie de meeste aandacht van de supervisor? Supervisiegroepen bieden een geweldige omgeving om te reflecteren op je werk, maar ook om groepsdynamiek te ervaren in het hier-en-nu. Een goede supervisor kan hiermee omgaan, en ook met de eventuele schaamte die deelnemers hebben om hun professionele uitglijders te delen met anderen.

4. Blijf je repertoire uitbreiden – Ook al ben je goed in je vak, volg af en toe een cursus. Zo ontvang ik in mijn opleiding tot teamcoach Lean coaches die meer van de onderstroom willen weten. En meer sociaal georiënteerde coaches leren er van teamleiders. Stop regelmatig iets nieuws in je gereedschapskist. Probeer eens een ander model of een andere aanpak. Advies: graaf af en toe in je kast naar een aantekenblok van die opleiding van tien jaar geleden. Je zult verbaasd staan hoeveel direct toepasbare tips je tegenkomt. Repertoire kun je ook herontdekken.

5. Schoon blijven – Niet iedereen heeft een even dikke huid, en er komt nogal wat op je af als coach. Problemen, projecties, verwachtingen, waaronder idealisering, verdriet, geklaag en soms (passieve) agressie. Zorg dat je iets doet om ‘schoon’ te blijven. De een doet het door meditatie, de ander praat het van zich af bij supervisie, of thuis bij de aardappels. Soms kun je negatieve gevoelens niet bij de groep kwijt, omdat ze daar niet horen. Je houdt als coach immers professionele afstand. Odette Moeskops stelt terecht dat het vermogen tot verdragen ook geldt voor teamcoaches. Maar er zijn ook gevallen waarin je iets juist wel moet teruggeven aan de groep. Als mensen een loopje met je nemen, dan mag je welzeker, en op persoonlijke titel, je grenzen stellen.

6. Ontwikkelen van je intuïtie – Een reflective practitioner is in mijn ogen iemand die steeds meer op de eigen intuïtie leert vertrouwen. Intuïtie is niet het maken van allerlei ongefundeerde, lukrake opmerkingen, of roepen dat iets ‘niet goed voelt’. Het is durven toegeven aan jouw gevoelens en observaties over wat er ‘aan de hand is’ in de groep, nog voordat je het al helemaal kunt analyseren. Ik vond het geruststellend om in een interview met Peter Senge over sociale systemen te lezen: ‘everything is interconnected, and you are never going to figure out that interconnectedness. It is tremendously liberating, because not only are you never going to figure it out, but neither is anybody else. It creates an inherent equality’ (Systems thinking in business, in: ReVISION, Vol. 7, 1984).

Dit artikel is een aangepast fragment uit het Handboek Teamcoaching (2017).

Oefening: De Feedback Carrousel

6093

Gedwongen leren = demotiveren

1389

Oefening: De team-talkshow

35491

Een teamcoach is niet bemoeizuchtig

1635

31 juli 2018

Over de auteur

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

33 Paradoxen en dilemma's bij samenwerking en leiderschap

2018-08-14T21:47:48.454000Z

TEAMCOACHING PARADOXEN

33 Paradoxen en dilemma’s bij samenwerken en veranderen

Martijn Vroemen

Tien typische dilemma’s en paradoxen voor teams

Uit: Handboek Teamcoaching (2017) – Martijn Vroemen

De toon-initiatiefparadox – Ook wel de wees-spontaan paradox, die uitmuntend is beschreven door communicatiegoeroe Watzlawick. Iemand aansporen tot initiatief (of spontaniteit) kan in principe niet, omdat je het dan in opdracht doet.
Zelfsturing – Het woord sturing verwijst naar iets dat bestuurd wordt, door iets of iemand anders. Jezelf besturen heeft een hoog slang-bijt-in-staartgehalte Je komt hier pas uit als iedereen het erover eens is dat de nadruk ligt op zelf en niet op sturing.
Dubbele binding – Dit ontstaat wanneer in een familiesysteem consequent tegenstrijdigheden worden gecommuniceerd, bijvoorbeeld wanneer ‘ik hou van je’ zonder liefde wordt uitgesproken. In teams is een voorbeeld wanneer het compliment voor behaalde resultaten tegelijk wordt gegeven met de aansporing om vooral de aandacht niet te laten verslappen. Hebben we het nou goed gedaan of niet? Voor het eerst beschreven door Gregory Bateson.
Eenheid in verscheidenheid – Klinkt goed maar in de praktijk is het nog best lastig. De saamhorigheid van een team verdwijnt als de druk tot aanpassen te groot wordt. Juist het aanvaarden van tegenstellingen (jezelf kunnen zijn) vergroot de cohesie. Maar dat is dus heel paradoxaal.
Gezamenlijk doel versus eigenbelang – Er wordt vaak aangenomen dat een gemeenschappelijk doel betekent dat je ook een gezamenlijk belang hebt. Dat is niet waar. Iedereen heeft een eigen, uniek belang bij het team en die belangen zullen onderling verschillen.
Vooruitgaan door stilstaan – Als de druk om te presteren groot is, hebben veel teams de neiging om door te hollen. Ze mopperen over geleefd worden en de waan van de dag. Het is een doodlopende weg, want er wordt geen tijd genomen om te leren en te verbeteren.
Speelruimte door kaders – Dit is het inmiddels alom bekende gegeven dat je juist ruimte schept door grenzen te stellen. Want zonder grenzen is het speelveld een grote leegte, waarin geen mens weet wat hij er moet doen.
Tough Love – Juist door iemand eerlijk en duidelijk feedback te geven toon je dat je om die persoon geeft. Het omgekeerde, dus niet aanspreken, is vaak een combinatie van angst en onverschilligheid. Zie ook Robert Quinn.
De paradoxale interventie – De interventie die via het tegendeel iets probeert te bereiken, ook wel reversed psychology De verstokte klagers geef je hartstochtelijk gelijk, en het team dat twijfelt aan jouw expertise vertel je dat hun vraagstuk inderdaad wel heel verschrikkelijk ingewikkeld. Als je een ezel vooruit wilt krijgen, moet je hem aan zijn staart trekken.
De Abilene paradox – Een vorm van groepsdenken waarbij iedereen het elkaar naar de zin probeert te maken, maar zonder zich echt duidelijk uit te spreken. Het resultaat is dat iedereen doet wat niemand eigenlijk wil. Voor het eerst beschreven door Jerry Harvey.

Vijf dilemma’s voor teamleiders

Uit: Team op Vleugels (2009) – Martijn Vroemen

Vrijheid in gebondenheid – Veel teamleiders vinden het moeilijk is om niet zóveel in te grijpen dat het team afhankelijk wordt, en niet zoveel los te laten dat er chaos ontstaat. De kunst is om behoedzaam te werk te gaan.
Eerste onder gelijken – De ideale teamleider is een primus inter pares die niet boven, maar in het team staat. In het ideale team accepteert iedereen de rol van de teamleider zonder dat deze zich moet laten voorstaan op zijn speciale positie.
Individu versus groep – Als teamleider moet je steeds je aandacht verdelen tussen de groep en de teamleden. Dit levert wel eens tegengestelde belangen op. De leden van het team hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar elk teamlid levert een individuele bijdrage. Een goede teamleider (of teamcoach) helpt bij het vinden van een evenwicht hiertussen.
Team of omgeving – De meeste teams werken in een wijdere context. De teamleider voelt het trekken aan twee kanten. Hij ervaart de spanning van er voor het eigen team zijn maar ook voor het managementteam dat er ‘boven’ hangt.
Beoordelen of begeleiden – Een coachrelatie is gebaseerd op vertrouwen, openheid en veiligheid. De teamleider die ook zijn teamleden beoordeelt komt soms in de knel met zijn rol als begeleider. Teamleden kunnen zich afsluiten voor de teamleider, die het op zijn beurt moeilijk vindt om eerlijke feedback te geven.

Vijf paradoxen bij leiderschap

Uit: Ziel en Zakelijkheid – Lenette Schuijt

Naar binnen keren & naar buiten treden – Leiders die een verschil willen maken in de wereld ‘buiten’, zullen eerst naar binnen moeten keren. De meeste beslissingen worden sterk beïnvloed door intuïtie en emoties.
Zijn & doen – Nogal wat leiders slaan door in handelen, in doen. Dat gaat ten koste van aandacht en ‘zijn’. Bij de meeste managers slaat de balans door naar het doen, ten koste van het zijn. Bovendien is hun zijn in de organisatie vaak een oppervlakkige, vluchtige aanwezigheid.
De weg & het doel – In de meeste organisaties is de balans doorgeslagen naar doelgerichtheid. Er is te weinig aandacht voor de manier waarop dat doel bereikt wordt.
Loslaten & verantwoordelijkheid nemen – Beide polen van de paradox treden vaak vervormd naar buiten. Loslaten betekent dan niet overgeven aan, maar onttrekken aan. En verantwoordelijkheid wordt vaak te rigide opgevat.
Individualiteit & gemeenschap – In organisaties staat in essentie het voordeel van de gemeenschap voorop, maar leiders moeten ervoor zorgen dat ook de individualiteit van medewerkers ruimte krijgt.

Acht balansen voor leiders bij verandering

Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt (2004) – Robert Quinn

Reflectieve actie – Dit gaat over de balans tussen handelend vermogen en tegelijkertijd een beschouwende positie kunnen innemen. Daarbij is het zaak om niet té nadenkend, en niet te onnadenkend te zijn.
Authentiek engagement – Je kunt (als leider) alleen echt bij de ander betrokken zijn als je dat integer, vanuit je eigen persoon doet. Wie te veel op de ander betrokken raakt verliest zichzelf, en wordt dan minder integer. En wie teveel met zichzelf bezig is wordt te ethisch, te principieel en zelfingenomen,.
Waarderend vragenstellen – Eigenlijk is dit de balans tussen optimisme en pessimisme. Wie teveel vragen stelt en té kritisch is wordt destructief. Wie te weinig vragen stelt wordt naïef en onrealistisch.
Geaarde visie – Het evenwicht tussen visionair en hoopvol zijn, vooruit kijken en ideeën hebben, zonder het contact met de werkelijkheid te verliezen. Omgekeerd is iemand die teveel bij de feiten blijft eigenlijk hopeloos.
Adaptief vertrouwen – Adaptiviteit en flexibiliteit zijn positieve waarden, maar als je daarmee doorschiet, word je onzeker en heb je geen vertrouwen meer. Het is omgekeerd ook positief om zeker te zijn en vol zelfvertrouwen, maar wie dat te ver doorvoert wordt rigide.
Afstandelijke afhankelijkheid – De spanning tussen enerzijds wederzijds afhankelijk kunnen zijn van de ander, en tegelijkertijd ook afstand kunnen bewaren. Wie dat veel te veel doet wordt arroganty. Wie dat veel te weinig doet is te bescheiden en komt zwak en willoos over. In het evenwicht ben je zowel sterk als bescheiden.
Verantwoordelijke vrijheid – De uitdaging is om de vrijheid te genieten zonder je verantwoordelijkheid te ontlopen. Het is zoeken naar het evenwicht tussen zelfdiscipline en spontaniteit.
Onverzettelijke liefde (Touch love) – Niet te meelevend en te toegeeflijk. En ook niet te uitdagend en dominerend. In het centrum van deze polariteit ben je voor anderen zowel empathisch als assertief. Je stelt grenzen, en je bent zorgzaam.

Vijf paradoxen die Lean werken zo moeilijk maken

Uit: het gelijknamige artikel van Rudy Gort

Sneller gaan door langzamer te gaan – Door druk op het proces en druk om snel te werken hebben mensen weinig aandacht voor verbetering van dat proces
Stabiliteit versus continu verbeteren – Als je niet de in instabiliteit van het systeem eerst aanpakt (structureel) hebben verbeteringen een destabiliserend effect. Men wil ‘als een razende de verspillingen elimineren’, zonder eerst het systeem in een goed ritme te krijgen.
Standaardisatie versus creativiteit – Ze lijken elkaar uit te sluiten maar heldere begrenzing is nodig om ruimte te scheppen voor vrijheid. Lean werken ‘is te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en dan komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven.’ Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit).
Veeleisend zijn, maar wel met respect – Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, Anders wordt leansnel als mean
Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten – Men denkt doorgaans dat kwaliteit (te) duur is of voor langere doorlooptijden zorgt. Lean laat zien dat als je in kleine batches werkt je zowel doorlooptijd verkort, prijs verlaagt én de kwaliteit omhoog gaat.

Omgaan met paradoxen is paradoxaal

Meer lezen? Kijk naar het Handboek Teamcoaching.

Meer leren? Zie de Leergang Teamcoaching.

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

2059

Een teamcoach is niet bemoeizuchtig

1635

De ongeschreven regels die vrouwen (nog) niet kennen

2037

15 Tips voor begeleiders van spelsimulaties

1785

11 november 2017

Laat een bericht achter

Naam *

Email *

Website

Nieuwste berichten

Teamleren op drie niveaus

De teamcoach als reflective practitioner

Wat doet een teamcoach? Het Coachwiel wijst de weg

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

Download gratis e-boek

Competenties van de teamcoach, deugden en ondeugden

Werkgeluk bevordert de kunst van leren en werken

OOA Boek van het jaar 2018

Wat is een teamcoach? Rollen en posities

Oefening: 4 Intervisie Methoden

Artikelen per thema

Gratis e-book

Contact & Nieuwsbrief

Naam *

First

Last

Email *

Aanmelden

Schrijf mij in voor de nieuwsbrief
Bel mij terug

Bericht/vraag

Je kunt ons volgen

Kies je taal

Nederlands
- English (Engels)

Onze gegevens

Mail: info@teamchange.nl

Bel: +31 65321 4501

Wat zoek je?

Teamchange info

martijn@teamchange.nl

Talent aansturen of vrijlaten? - Management Impact

2018-08-14T21:44:42.378000Z

28 mei

artikel

Talent aansturen of vrijlaten?

Organisatie

Managers willen dat werknemers hun kwaliteiten ontwikkelen. Als ze een panda-talent ontdekken voor niets-doen, wat doe je dan? Wachten tot dit creatieve genie het licht ziet? Zelfontplooiing blijkt toch niet zo vrijblijvend als het wordt gepresenteerd. Filosoof Sjaak Vane beschrijft het huwelijk tussen het kunstenaarstalent en de innerlijke ingenieur. Hoe kun je beide verenigen?

Het lege vel van de ingenieur

Wat is het verschil tussen de aanpak van de ingenieur en die van de knutselaar? Tussen het papier op de tekentafel en het hout in de werkplaats? Aan beide ligt een fundamenteel verschil in denkwijze ten grondslag. De ingenieur vertrekt vanuit abstracte concepten, de knutselaar vanuit wat er voor handen is. De ingenieur staat voor de onbegrensde mogelijkheden van het lege vel. Het houdt in dat je telkens helemaal opnieuw kunt beginnen, niet gehinderd door welke beperkingen dan ook. Dit idee past bij het geloof in maakbaarheid van de Westerse technisch- wetenschappelijke benadering.

Het design van de psyche

In de twintigste eeuw breidde het ingenieurs-optimisme zich uit naar de psyche van de mens. Was het innerlijk net zo maakbaar als de natuur? Kunnen we de gedachten kanaliseren en daardoor het gedrag in rechte banen leiden?

De behavioristische psychologie, rond 1950 bekend geworden door het werk van de Amerikaanse psycholoog B.F. Skinner meende van wel. Zij beschouwde het gedrag van de mens als automatische en dus voorspelbare reacties. In het mechanisme van straf en beloning ontdekten zij de prikkels waarmee een proefpersoon kon worden gemanipuleerd.

Dat deed men niet alleen vanuit wetenschappelijke nieuwsgierigheid. J.B. Watson (1878-1958) de grondlegger van deze stroming zag zichzelf als een ingenieur die een mens vanuit een leeg vel zou kunnen tekenen en inkleuren. In 1913 beweerde hij stellig: ‘Geef mij een dozijn gezonde en gave kinderen en mijn eigen nauwomlijnde wereld om ze in op te voeden, en ik garandeer dat ik, wie ik ook uit kies, kan trainen voor welk beroep ik maar wil: dokter, advocaat, kunstenaar, verkoopleider, ja zelfs bedelaar en dief …’

De innerlijke ingenieur

Tegenwoordig biedt deze uitspraak vooral een griezelig vooruitzicht. We hebben minder zeggenschap over onszelf dan we dachten. Zonder dat we er erg in hebben worden we geconditioneerd tot koopgrage consumenten en flexibele werknemers. We zijn marionetten in de handen van onzichtbare poppenspelers die aan de touwtjes van onze psyche trekken.

Met de komst van de ‘innerlijke ingenieur’ wordt dit sombere perspectief vervangen door een hoopvol ideaal. Dat we worden gedresseerd door onze omgeving, betekent ook dat we in staat zijn om onszelf opnieuw op te voeden. De externe manipulator is daarmee een innerlijke designer geworden. Door jezelf op de juiste manier toe te spreken en te belonen verandert je zelfbeeld. Wie daarvoor kiest, herschrijft de blauwdruk van de overgeleverde tradities. Je kunt jezelf herontwerpen door je psyche op de tekentafel te leggen.

Dat is ook de belofte van filosoof Jean-Paul Sartre (1905-1980) die het vuur van de mei-opstanden in het Parijs van 1968 aanwakkerde. Alles is uiteindelijk het gevolg van jouw persoonlijke keuze, stelde hij. Sartres filosofie past bij het credo van de Self-Made man en zijn geloof in onbegrensde mogelijkheden. ‘Life is not about finding yourself, but about inventing yourself’.

Jezelf ontdekken

Precies het omgekeerde daarvan vinden we in het romantische zelfverbeterings-ideaal dat in diezelfde periode door de Amerikaanse hippie-cultuur wordt omarmd. Volgens de van oorsprong romantische idealen van de Human Potential Movement gebaseerd op de psychologie van Abraham Maslow en Carl Rogers, gaat het juist wel om het ‘vinden van jezelf’. De mens is niet een leeg vel, maar een kleurrijk schilderij waar de dikke lagen vernis van aangeleerd gedrag overheen zijn gesmeerd.. Werken aan jezelf betekent dat je op zoek gaat naar je spontane kind. Iets wat in die tijd betekent dat je in therapie gaat en je verdriet toelaat en je woede uitschreeuwt. Knutsel je een weg door het leven heen, door het beste te maken van wat je is gegeven. Volg de weg van de innerlijke kunstenaar die het materiaal van zijn verleden gebruikt voor iets moois.

De kunstenaar-ingenieur

Met de kunstenaar-ingenieur ontstaat een dubbel beeld. De uitspraak van psycholoog Watson dat hij van een willekeurig kind zowel een arts als een kunstenaar kan maken, houdt in dat iedere jongen of meisje kan leren voetballen als Arjan Robben of Lieke Martens. De slogan van de ingenieur: ‘You can become whatever you want’ valt echter niet te verenigen met de romantiek van de kunstenaar. Ontdekken wat je Ware aard is, houdt namelijk in dat je aangeboren talent maakt wie je uiteindelijk kunt worden. Deze potentie is een aanleg die niet willekeurig kan worden gemanaged. Om die reden wacht het Nederlands Elftal wanhopig op de geboorte van een nieuwe Johan Cruijf.

Functioneren of uniek talent?

De mix van kunstenaar en ingenieur betekent spreken met twee tongen. Soms is de ingenieur nadrukkelijk aan het woord. Bijvoorbeeld wanneer leiderschapstrainingen ontkennen dat er zoiets bestaat als een ‘geboren leider’ en ‘natuurlijk charisma’. Leiderschap is in deze visie de uitkomst van lesmethodes gebaseerd op wetenschappelijk bewezen psychologische beïnvloedingstechnieken.

We horen echter een romantisch geluid wanneer HR op zoek is naar ‘uniek talent’ en ‘bevlogen werknemers’. Waar de ingenieur spreekt over het functioneren of disfunctioneren van de arbeidsmachinerie, spreekt de HR-romanticus over ‘kweekvijvers’ en ‘boven jezelf uitstijgen’.

Wie krijgt het laatste woord?

In de praktijk is het kunstenaar-ingenieursideaal dan ook een onmogelijk huwelijk. De ingenieur krijgt daarbij altijd het laatste woord. Het ‘jezelf-worden’ betekent in de arbeidspraktijk een upgrade maken van je besturingssysteem. Het belang erachter is begrijpelijk. Op de boodschap is wel wat aan te merken.

Wie een werknemer aanspoort om zijn Ware Zelf te ontdekken moet hem ook de mogelijkheid geven om dat in alle rust en vrijheid te kunnen doen, anders kun je er beter niet over beginnen. Gebruik niet de romantische idealen van de kunstenaar om de harde taal van de ingenieur te verzachten.

Door: Sjaak Vane

Sjaak Vane is spreker, WorkLife-coach en filosoof (MA) Momenteel werkt hij aan een boek over Nieuwe werkrelaties. Lees meer op zijn weblog: De Filosofische Bijsluiter.

Laatste update: 25 mei 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook4Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...8

Reageer op dit artikel

Van werkdruk naar werkgeluk - Management Impact

2018-08-14T21:43:00.858000Z

29 mei

artikel

Van werkdruk naar werkgeluk

Organisatie

Bart klaagt al maanden over hoge werkdruk. Als zijn leidinggevende hoor ik hem telkens opnieuw aan en zeg dan zinnen als “Ik begrijp dat het niet makkelijk voor je is", “Misschien met je er ook eens met een van onze coaches over praten" en “We moeten er in het MT nog eens goed naar kijken", waarna we het gesprek in gedeelde machteloosheid beëindigen.

Tekortschieten

Veel werkenden ervaren te hoge werkdruk. Daardoor krijgen ze het gevoel dat ze tekortschieten, waardoor de ervaren druk verder wordt vergroot. Ze verliezen de grip op hun werk en daarmee op zichzelf. Burn-outs liggen op de loer.

Machteloosheid

De werkdruk is te hoog wanneer een werkende ervaart dat hij meer werk moet verrichten dan hij aankan in de daarvoor beschikbare tijd. Dat gaat vaak gepaard met gevoelens van machteloosheid, bij zowel de betrokken professional als zijn leidinggevende. Een dynamiek van klagen en klachten incasseren is daarvan doorgaans het gevolg. Dat doorbreken vraagt dat de betrokken professional zelf actief op zoek gaat naar oplossingen. Hij krijgt de regie op zijn eigen werk terug, terwijl zijn leidinggevende uit de kramp van ‘het deugt niet, die hoge werkdruk, maar ik kan er ook niks aan doen’ komt.

Ruimte creëren

De afgelopen jaren heb ik – in wisselwerking met mensen in organisaties in met name onderwijs en zorg – een krachtig instrument ontwikkeld dat helpt om de stap te zetten van hoge werkdruk en machteloosheid naar werkgeluk: herwonnen regie op, en plezier in je werk, omdat je doet wat je bedoeling is, op manieren die bij je passen met een werkdruk die helemaal OK is. De toepassing is eenvoudig. In essentie komt het erop neer dat de betrokken professional met behulp van ruimtecirkels^[1] overzicht en inzicht creëert met betrekking tot de relatie tussen wat hij zou moeten en willen doen én wat hij in werkelijkheid doet. Dat levert op dat hij zich ervan bewust wordt dat niet alles wat hij doet bijdraagt aan hetgeen de bedoeling is. Met dat inzicht besluit hij – in overleg met anderen, meestal zijn leidinggevende – waarmee hij gaat stoppen om ruimte te creëren.

Doorbreek de machteloosheid

Ditmaal pak ik het anders aan. Ik nodig Bart uit voor een gesprek. “Ik stel voor dat we in kaart gaan brengen hoe het nu precies zit met de hoge werkdruk zoals jij die ervaart. Met de inzichten die dat oplevert gaan we vervolgens samen kijken wat we kunnen doen om de werkdruk te verlagen." Ik leg een poster (formaat A1) op tafel, zoals in figuur 1.

Richten en verrichten

Ik vraag Bart om de komende week de poster zo uitgebreid mogelijk in te vullen en licht mijn voorstel toe: “In de baan die jij hebt is het de bedoeling dat je een aantal werkzaamheden verricht, en dat je dat doet op manieren die bij de uitoefening van je functie hier op school passen. Dat heet richten: de bedoeling plus de manieren waarop je die bedoeling idealiter waarmaakt. De wenselijkheid, zeg maar. Dan is er ook nog de werkelijkheid, die lang niet altijd helemaal overeenkomt met de wenselijkheid. Die werkelijkheid noem ik verrichten: datgene wat je feitelijk doet. Op de poster zie je dat zowel richten als verrichten door cirkels zijn weergegeven. Ze overlappen elkaar gedeeltelijk. In dat overlappende gebied schrijf je alles op wat jij doet waarvan je zegt: ‘Ja, het is de bedoeling dat ik dat doe in m’n werk hier.’ In het rechter gebied schrijf je alles op wat je doet waarvan je vindt dat het niet de bedoeling is dat je het doet. En dan is er vast ook nog wel het een en ander waarvan je vindt dat het wel de bedoeling is dat je het doet, maar waar je niet aan toekomt. Dat schrijf je op in het linker gebied.

Zorg dat de gebeurtenissen die je opschrijft zo concreet mogelijk zijn. Het zijn dus echt ‘gebeurtenissen’: je kunt de film ervan als het ware afspelen. Dus niet ‘vergaderingen’ maar zo specifiek mogelijk welke vergadering op welk moment. Zorg er daarbij voor dat de gebeurtenissen actueel zijn, niet langer geleden dan pakweg een paar maanden. Daarbij: hoe meer je er opschrijft, des te meer inzicht en overzicht het je oplevert."

Zelf aan zet

Het krachtige aan deze aanpak is dat de betrokkene zich in zijn klachten over hoge werkdruk (eindelijk) serieus genomen voelt en dat hij direct zelf aan zet is.

In de instructie voor het volschrijven van de poster is het belangrijk om te benadrukken dat:

het gaat om verrichtingen die:
- de bedoeling zijn;
- niet de bedoeling zijn;
- niet plaatsvinden, maar waarvan het wėl de bedoeling is dat ze plaatsvinden.
het belangrijk is om zoveel mogelijk gebeurtenissen op te schrijven, zo concreet mogelijk en zo actueel mogelijk.

Een week later heb ik weer een afspraak met Bart, nu om samen met zijn poster te bespreken. Daar heeft Bart o.a. genoteerd:

Klik voor groter

“Zie je nu wel dat ik veel te veel op m’n bordje heb!", zegt Bart als hij de door hem volgeschreven poster op tafel legt. Ik stel voor om dat samen met hem nader te onderzoeken. Daarbij gaat het eerst over de vraag: ‘Staat alles op de juiste plaats?’. Als we dat bespreken blijkt al snel dat Bart veel meer tijd aan zijn taken als mentor en leerlingcoördinator besteedt dan de 0,2 fte die hiervoor in zijn aanstelling beschikbaar is. Zo vindt Bart het belangrijk om bij alle leerlingen van zijn mentorklas huisbezoeken af te leggen, terwijl een aantal jaren geleden is afgesproken om daarmee te stoppen. Dat geldt ook voor het nabellen van leerlingen bij afwezigheid. “Die klus is voor de conciërges", zeg ik tegen Bart. Wanneer het gesprek gaat over het vele correctiewerk klaagt Bart dat hij hier vaak tot laat in de avond mee bezig is. Oorzaak hiervan is dat Bart veel toetsen afneemt, vanuit de overtuiging dat leerlingen niks doen als je ze niet frequent toetst. “We hebben afgesproken om juist minder summatieve toetsen af te nemen", zeg ik. Aangaande ons wekelijks bilateraal overleg vraagt Bart vraagt zich hardop af of dat voortkomt uit mijn behoefte aan controle. Het helpt hem in elk geval niet om zijn werk beter te doen, zo geeft hij aan.

“Surveilleren tijdens de pauzes en bij toetsen is zeker de bedoeling. Maar misschien is het wel een goed plan om eens te kijken of dat anders kan", opper ik. En ja, die urenstaatjes. “Als MT vinden we het belangrijk om doorlopend inzicht te hebben in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden." Bart vindt dit onzin: “Het houdt me alleen maar af van m’n echte werk, dat wél belangrijk is, af."

Zo nemen we samen alles door wat Bart heeft opgeschreven. Soms leidt dat ertoe dat iets naar een andere plek op de poster verschuift. Vervolgens kijken we samen naar de poster zoals die er nu uit ziet, met alles op de juiste plek.

Klik voor groter

Ik vraag Bart om nu te kijken naar alles wat aan de rechterkant in de cirkels staat: datgene wat hij doet, maar wat niet de bedoeling is. “Daar kun je mee stoppen. Als je dat doet ontlast je jezelf en neemt de werkdruk af. Kies er eens twee of drie uit waar je direct mee wil stoppen. En geef daarbij dan aan wat je van mij of anderen nodig hebt om dat voor elkaar te krijgen."

Bart komt tot de volgende besluiten:

Hij gaat met onmiddellijke ingang minder toetsen afnemen.
Hij wil de bilaterale gesprekken met mij terugbrengen tot eenmaal per maand. Wat hij daarbij nodig heeft is dat ik mijn controledwang, zoals hij dat noemt, wat loslaat en dat ik instem met zijn voorstel.
Hij stopt met het nabellen van leerlingen die te laat of afwezig zijn en laat dit aan de conciërges over. Wat hij daarvoor nodig heeft is goede afspraken hierover met hen.
Hij wil wel stoppen met de huisbezoeken, maar dat vindt hij moeilijk omdat hij ervan overtuigd is dat ze helpen om leerlingen veel beter te leren kennen. Wat hij nodig heeft is een goed gesprek met collega’s hierover, om te kijken hoe zij dat opvangen en wellicht tips van ze te krijgen.

Bart geeft verder aan dat hij echt geen zin heeft om een uitgebreid verslag van zijn functioneringsgesprek te maken. We spreken af dat hij dat beperkt tot maximaal een half A4tje, afwijkend van het format dat ervoor is. Ook wil hij voorlopig nog geen tijd besteden aan het maken van een POP. We komen overeen dat hij dat pas doet wanneer hij daar echt de ruimte voor voelt.

Ik beloof Bart om in een eerstvolgende MT-vergadering de kwestie van het surveilleren aan de orde te stellen. Wellicht kunnen we daar een betaalbare oplossing voor vinden die ontlastend werkt, niet alleen voor Bart maar ook voor zijn collega’s. En ik stem in met zijn voorstel om de frequentie van onze bilaterale overleggen terug te brengen tot eenmaal per maand.

Tot slot van ons gesprek vraag ik Bart hoe hij terugkijkt op ons gesprek, op deze manier van het in kaart brengen van zijn werk en de afspraken die we op basis hiervan hebben gemaakt over vermindering van zijn werkdruk.

Hij is blij met het overzicht en inzicht én met de afspraken die zijn gemaakt. “Ik hoop dat het straks ook de ruimte oplevert om eindelijk dat lessenplan voor de derde klassen te maken. En ik blijf het shit vinden dat ik die stomme urenformulieren moet invullen. Misschien dat jullie als MT ook eens kritisch kunnen kijken naar jullie eigen controledwang."

Bespreken van de ingevulde poster

Het bespreken van de volgeschreven poster gebeurt in twee stappen: eerst nagaan of alles op juiste plaats staat, daarna besluiten waarmee gestopt gaat worden en wat daarvoor nodig is.

Stap 1: Staat alles op de juiste plaats?

Het is essentieel om deze stap eerst te zetten, omdat het nogal eens voorkomt dat bij hoge ervaren werkdruk een aantal verrichtingen door de betrokkene onterecht als ‘de bedoeling’ wordt aangemerkt – en juist daardoor ervaart hij een hoge werkdruk.

Stap 2: Waar ga je mee stoppen?

Als alles op de juiste plaats staat, komt de tweede stap. Waar gaat hij mee stoppen en wat heeft hij daarbij nodig? Het is belangrijk dat dit door hem zelf wordt geformuleerd. Op die manier is hij zelf aan zet en is de kans het grootst dat hij zijn voornemens ook echt gaat waarmaken.

Een paar weken later kijk je samen of de voornemens in praktijk zijn gebracht en wat dat heeft betekend voor de werkdruk. Vervolgens geeft de betrokkene aan waar hij nog meer mee zou kunnen en willen stoppen.

Te veel werk, dat kan natuurlijk ook

En soms blijkt, nadat de cirkels zijn ingevuld en alles op de juiste plaats staat, dat het gebied ‘ik doe het wel, maar het is niet de bedoeling’ helemaal leeg blijft. In dat geval is de workload eenvoudigweg te groot. Dan is verlaging van de werkdruk alleen nog maar te bereiken door de hoeveelheid werk te verminderen en/of de aanstelling van de betrokkene te vergroten.

Richten, verrichten en inrichten

Doorgaans levert het op deze manier werken met de cirkels van richten en verrichten voldoende verlichting van de werkdruk op. Wil je nog meer en beter – gedetailleerder – inzicht krijgen in de oorzaken van te hoge werkdruk? Voeg dan een derde cirkel aan richten en verrichten toe, die van het inrichten.

Klik voor groter

Het voert voor nu te ver om dat te beschrijven. In mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is kun je er meer over lezen. In de kern komt het er op neer dat je je dan ook nog eens kunt afvragen in hoeverre de inrichting van je leven en werk juist wel of juist niet bijdraagt aan het verrichten conform de bedoeling. Dat geeft je dan direct inzicht in de manieren waarop je die inrichting zodanig kunt veranderen dat je stopt met onzin en gaat doen wat de bedoeling is, met een passende werkdruk.

Door: Frank Weijers

Frank Weijers is auteur van de boeken Spelen met ruimte en Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is en is een veelgevraagd trainer en spreker op, langs en boven het veld waar gespeeld wordt met (professionele) ruimte, door mensen individueel, in organisaties en in teams daarbinnen. Hij is gespecialiseerd in het werken Deep Democracy, voor het goede gesprek, het beste besluit en het betere conflict – zodat we samen écht een bijdrage leveren aan een iets betere wereld.

^[1] Dit instrument wordt uitgebreid beschreven in mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is.

Laatste update: 29 mei 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook2Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...10

Reageer op dit artikel

Building Tribes – Van en voor de toekomst - Management Impact

2018-08-14T21:40:22.389000Z

9 aug

artikel

Building Tribes – Van en voor de toekomst

Organisatie

Wie op dit moment niet tot over z’n oren bezig is met agile, zelfsturing, participatieprocessen, gespreid leiderschap, zelforganisatie, zwermen, co-creatie, inclusie, ketenoverstijgende samenwerkingsverbanden… die loopt nu al hopeloos achter. Zo lijkt het.

Het is alsof we onszelf, en ons leiderschap, volledig opnieuw moeten uitvinden. Ik denk dat dat maar ten dele waar is. We hebben namelijk als mensheid een eeuwenlange ervaring in samenwerken, samenleven en veranderen waaruit we kunnen putten. Antropologische inzichten die kunnen helpen om sterke en gezonde organisaties te creëren en onderhouden.

Organisatie als tribe

De mens van zo’n 50.000 jaar geleden was vermoedelijk even intelligent als wij nu, leefde in totaal andere omstandigheden, en deed wat wij nu ook nog doen: tribes vormen. Een organisatie is als een tribe. Als een levend geheel, met dorpspleinen en raadhuizen (vergaderzalen), met steegjes en kroegen waar de echte gesprekken plaatsvinden (rookhokken, koffieautomaten) en met chiefs (leiders), elders (toezichthouders), jagers (verkopers), magiërs (IT, HR, verandermanagers, consultants) en verzamelaars (fee earners, bezig met de kerntaken van de organisatie). Tribes zijn voortdurend in beweging, bestaan in de gezamenlijke verhalen en ontstaan in dialoog. Sterke tribes zijn zowel een solide geheel van gelijkgestemden, als een open systeem met aandacht voor diversiteit dat verstikking tegengaat en groei waarborgt.

Traditionele tribes

Traditionele tribes zijn gesloten systemen: hiërarchisch, eenduidig, plaatsgebonden en je bent lid van maar één tribe. De grenzen zijn duidelijk, je wordt vaak in een tribe geboren en je kunt niet zomaar lid worden van een andere tribe. De tribe heeft rituelen die de saamhorigheid voeden en de bestaande hiërarchie en het verhaal overdragen en bestendigen. Er is een duidelijke sociale orde. Het belang van de tribe staat altijd voorop en de totem is voor iedereen helder. De behoefte aan traditionele tribale energie zorgt in organisaties voor stevige onboardingprogramma’s en initiatierites. Traditionele tribes kunnen ruige plekken zijn, zeker voor nieuwkomers. Denk bijvoorbeeld aan straatbendes en grote multinationals met een harde top-downstructuur en een stevige onderlinge concurrentie. Maar eenmaal binnen voelt de tribe voor de leden die goed in het verhaal, het culturele frame, zitten heel vertrouwd, veilig en ondersteunend.

Moderne tribes

Naast de traditionele tribes van groepen verwanten, kennen we tegenwoordig ook moderne tribes. Dit zijn tribes die ontstaan rondom een thema, een gedachte, een activiteit. Vaak ook rond een leider die het verbindende idee in de wereld heeft gezet. Moderne tribes hebben andere kenmerken dan de traditionele tribes. Moderne tribes zijn meer divers, zijn te vinden op verschillende locaties en bestaan zowel online als offline en streven naar onderlinge gelijkheid en zo min mogelijk hiërarchie. Ze hebben poreuze en flexibele groeps- en organisatiegrenzen, met vaak meerdere samenwerkingsverbanden en een meepratende, betrokken buitenwereld van klanten, cliënten en burgers. Door de snelle en flexibele organisatievormen kunnen moderne tribes goed met complexe vraagstukken omgaan. Veel beter dan de centraal gestuurde, traditionele tribes. Moderne tribes zijn gericht op samenwerking, verandering en co-creatie.

Tribes van de toekomst

De manier van samenwerken in moderne tribes, de organisaties van de toekomst, is anders dan we gewend zijn. Door het grensoverstijgende en multidisciplinaire karakter, vraagt het meertaligheid van de betrokkenen. En resilience in het omgaan met het onbekende om te kunnen acteren in de onvoorspelbare realiteit van voortdurende veranderingen. Bovendien vraagt co-creatie om transparante informatie-uitwisseling en het egovrij delen van ideeën en posities…. Hoe we dit precies moeten vertalen naar nieuwe vormen van leiderschap, samenwerking, besluitvorming en controle valt nog niet mee. Voor een belangrijk deel, denk ik, omdat we in het streven naar nieuw organiseren onze oude tribale behoefte aan gesloten systemen ontkennen.

Tribale heimelijke genoegens

Wanneer je een groep mensen in een ruimte zet, ontstaat er niet uit zichzelf een open democratisch systeem met wisselend leiderschap, transparante informatie-uitwisseling en voortdurende nieuwsgierigheid naar andere manieren van kijken en denken. Ons tribale bloed kruipt waar het niet gaan kan. Vaak doen we in gesprekken en vergaderingen alsof we volledig rationeel en los van onze eeuwenoude tribale behoeften zouden kunnen handelen. Weloverwogen en verstandig, op basis van heldere argumenten. Verrassend nieuws: zo werkt het niet!

We willen wel zonder belemmering van ego en andere tribale behoeften samenwerken, maar we kunnen het gewoon nog niet zo goed. En omdat we vinden dat we het wel moeten kunnen, verworden onze basale menselijke en antropologische behoeften tot taboe, tot iets wat we in het boek Building Tribes ‘tribale guilty pleasures’, heimelijke genoegens, hebben genoemd. Dan kun je denken aan de heimelijke behoefte aan een charismatische leider die ons de weg wijst als we het even niet weten, die ons troost als we verdriet hebben en moeilijke beslissingen neemt die we zelf niet durven nemen. En… we zeggen het niet graag hardop, maar eigenlijk willen we helemaal niet gelijk zijn aan de anderen in het team of de organisatie…. er zijn nu eenmaal goede en betere mensen…. niet iedereen is immers even slim, mooi en sexy…. En eigenlijk willen we ook gewoon doen wat we al deden en weten waar we aan toe zijn… met heldere afspraken, vaste rollen, richtlijnen, functieomschrijvingen en rituelen… Allemaal heel menselijke behoeften die in fluïde complexe en bewegende organisaties vaak niet meer welkom en behulpzaam zijn.

Om open, inclusieve culturen te creëren die nodig zijn in onze moderne tribes, moet je met elkaar waanzinnig hard werken: verschillen uitspreken, comfortabel zijn met het niet-weten, ego’s aan de kant zetten, bereid zijn geraakt te worden door wat een ander zegt en leren omgaan met de angst voor verandering. Het is onverstandig daarin onze menselijke behoeften te negeren of diskwalificeren, want dan steken ze voortdurend en soms venijnig de kop op onder noemers als: weerstand, machtsstrijd, dikke ego’s, onruststokers, onveiligheid, stuurloosheid, teleurstelling, vleugellamheid, achterstelling en talrijke soorten van lamlendigheid.

Het geheim van een sterke tribe

Naar mijn idee accepteren sterke tribes de tribale behoeften, en vinden ze nieuwe vormen en gebruiken voor deze diepe emoties. Sterke tribes schitteren niet door de afwezigheid van een conflict, maar door hun vermogen goed en effectief naar verschillen te luisteren en conflicten op te lossen. Dat betekent dat een sterke tribe een gedeelde cultuur heeft vanuit het besef dat we het niet over alles eens hoeven zijn, maar wel de verschillen op elkaar moeten kunnen afstemmen. Het potentieel van de tribe benutten staat of valt daarom bij de liefde voor verschillen en het vermogen hier goed mee om te gaan.

Vanuit de antropologie weten we dat culturen, tribes, zich vormen in interactie en besluitvorming. We verleiden elkaar, stoten af en trekken aan, hebben woorden en maken het weer goed, maken afspraken en komen die soms wel en soms niet na. Het is aan organisaties, aan leiders en medewerkers, om de interactie- en besluitvormingsprocessen zo te organiseren, dat alle invalshoeken daadwerkelijk benut kunnen worden. Het geheim van een goede, stevige tribe zit erin een omgeving en cultuur te creëren waarin waarachtige, mooie, spannende, verdrietige en moedige gesprekken gevoerd kunnen worden. Ik noem dit kampvuurgesprekken. Met een paar technieken en een beetje magie maak je van een gemiddelde bijeenkomst of vergadering een kampvuurgesprek. In het boek Building Tribes krijg je hiervoor praktische tips, stappenplannen en gespreksmodellen, doorspekt met wereldse wijsheden en makkelijk te implementeren ingrediënten.

Ik wens je veel plezier met vuurtje stoken.

Jitske Kramer reist de wereld over om te leren van traditionele healers, leiders, verrassende innovators en willekeurige voorbijgangers. Ze kijkt naar de wereld en organisaties door het oog van een antropoloog. Zij is Corporate antropoloog. Spreker. Ondernemer. Facilitator. Oprichter van HumanDimensions. Trainer van het jaar 2013. Auteur van Normaal is Anders, Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid, Wow! Wat een verschil, De Corporate Tribe (Managementboek van het Jaar 2016) en Building Tribes.

Laatste update: 9 aug 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook1Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...1

Reageer op dit artikel

Monomane aanpakken van strategie-executie - Management Impact

2018-08-14T21:39:39.961000Z

10 aug

artikel

Monomane aanpakken van strategie-executie

Strategie

Naast aanpakken die falen door onbalans, komen in het onderzoek nog andere faalfactoren naar voren. Deze kunnen te eenzijdige aanpakken
genoemd worden. In essentie komt dat neer op vormen van strategie-executie die te eenzijdig strategisch, inhoudelijk, veranderkundig of
projectmatig zijn. Ook blijkt de executie spaak te lopen wanneer de aanpak te complex, te simplistisch of te hypegedreven is.

Een te expertmatige of technocratische aanpak

Wanneer de aanpak van de strategie-executie alleen draait om het injecteren van de juiste expertise, direct ingebracht waar die nodig is, het liefst in de vorm van bewezen ‘best practices’ en ‘best-in-class’-referentiemodellen, dreigt mislukking. Deze technocratische aanpak leidt niet tot een breed gedragen en doorleefde nieuwe realiteit.

Gegijzelde aanpakken

Een voorbeeld van een gegijzelde aanpak tref je vaak aan bij executievraagstukken rond Het Nieuwe Werken of bij startups. Organisaties willen dan allemaal Googletje spelen, inclusief open en rumoerige werkplekken, voldoende zitzakken, glijbanen en faciliteiten om je hond mee naar je werk te kunnen nemen.

Verstandiger zou het zijn om bij het voorbereiden van Het Nieuwe Werken ruim voldoende gesloten stiltewerkplekken te hebben, zodat er ook soms hard gewerkt kan worden. Te weinig organisaties denken goed en nuchter na over de functionele én de inspirerende vereisten voor een goede werkplek. Het inrichten van een stiltewerkplek heeft niets te maken met het terugdraaien van vrijheden. Integendeel zelfs. De meeste medewerkers zijn juist blij met een gezonde differentiatie in functionaliteiten op de werkplek. Ik zie organisaties waar Het Nieuwe Werken al te rigoureus is ingevoerd, met het credo ‘hoe meer open ruimten hoe beter’, dat allemaal weer terugdraaien. Met hoge kosten die bespaard hadden kunnen worden als er beter over was nagedacht.

Gegijzeld door hypes of puur hobbyisme

Ook hebben we soms te maken met hype- of goeroe-gedreven aanpakken. Elke adviseur, wetenschapper of zelfverklaarde goeroe die een enkele invalshoek of methode dominant maakt en als generiek recept voor succes neerlegt, dient gewantrouwd te worden. Iedereen begrijpt dat het noodzakelijk is om bedrijfs- en veranderkundige concepten scherp en ‘sticky’ neer te zetten, al is het alleen maar vanwege de marketing en de plakfactor die zorgt dat concepten ook blijven hangen. De nuchtere werkelijkheid is dat aan de meeste initiatieven van strategie-executie een meervoudige probleemstelling ten grondslag ligt die een meervoudige analyse en gedifferentieerde oplossing vraagt.

De oplossing is altijd multidisciplinair. Mensen kunnen erg enthousiast raken van hypes en raken verblind voor de reële complexiteit waar je mee om hebt te gaan. Soms wordt een hype een regelrechte hobby waarvan iedereen overtuigd moet worden. Of je gegijzeld wordt door de strategen en experts is aan de orde als concepten als Blue Ocean, Theory U, Dragons’ Den of Big Hairy Audicious Goals een doel op zichzelf zijn geworden in plaats van een middel.

Bron: Strategie = Executie

Door: Jacques Pijl

Het boek: Strategie = Executie

Een strategie is net zo briljant als haar executie. Strategie-executie moet zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken. Het is net zo relevant voor professionals van gevestigde organisaties als voor ondernemers bij snelgroeiende startups. Maar hoe doe je dat? Dat lees je in Strategie = Executie, NR. 1 bestseller bij Managementboek én shortlist ‘Managementboek van het Jaar 2017’.

Meer informatie over Strategie = Executie >>>

Laatste update: 7 aug 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook1Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...

Reageer op dit artikel

Daniel Wolfs: Breng de magie in samenwerking tot leven - Management Impact

2018-08-14T21:30:58.203000Z

9:58

artikel

Daniel Wolfs: Breng de magie in samenwerking tot leven

Verandermanagement

Samenwerking binnen én tussen organisaties strandt vaak, om uiteenlopende redenen. De meeste valkuilen zijn goed te ontwijken, bewijst de bevlogen veranderkundige Daniël Wolfs in zijn boek ‘Magic Makers: De kracht van samen veranderen’.

Met alle (inmiddels oud-)collega’s van KPMG ‘belachelijk veel geld inzamelen voor Serious Request’, de jaarlijkse decemberactie van 3FM die bedoeld is om geld op te halen voor het Rode Kruis. Die gedachte kreeg Daniël Wolfs, nu werkzaam bij Holland Consulting Group, toen hij in december 2011 op de bank lag en op tv zag hoe medewerkers namens hun bedrijf geldcheques overhandigden aan de drie dj’s in het Glazen Huis. Hij besprak zijn idee met een collega, een handvol enthousiaste collega’s sloot zich aan, waarna het balletje het jaar daarop ging rollen: de Raad van Bestuur gaf expliciete steun aan het idee, medewerkers konden geld doneren via een speciale app, er kwam een online veiling, en zo ontstonden er binnen KPMG in ijltempo allerlei initiatieven. Die niet alleen geld genereerden maar er ook voor zorgden dat er meer verbinding kwam tussen verschillende medewerkers en afdelingen binnen de organisatie.

Verander samen

Uiteindelijk zamelden Wolfs en zijn collega’s liefst 175.000 euro in voor Serious Request. Over deze ‘magische resultaten’ van zijn actie schrijft Wolfs: ‘Tot in alle uithoeken van KPMG werd dit avontuur beleefd. Iedereen hielp mee om van alles te regelen, en dat in een bedrijf waar normaliter ieder uur verantwoord moet worden. Ik besefte al snel dat deze actie alle ingrediënten bevatte waar mijn klanten zo vaak om vroegen: enthousiasme en energie in plaats van weerstand en gebrek aan draagvlak; samenwerking over de gebruikelijke silo’s heen in plaats van ieder voor zich; en vierduizend mannen en vrouwen in beweging vanuit eigen initiatief in plaats van reactiviteit en een gebrek aan ondernemerschap.’

Deze actie, weet hij nu, leerde hem in retrospect vijf dingen over samenwerking: zet samenwerking centraal, denk groot en doe klein, verander samen, een succesvol verhaal over samenwerken schrijft zichzelf, en jij maakt het verschil. Deze vijf lessen vinden we nu terug als de hoofdstukken in zijn boek.

Magic makers zijn bitterhard nodig

In zijn dagelijkse praktijk als organisatieadviseur ziet Wolfs geregeld dat de samenwerking tussen organisaties bepaald niet optimaal verloopt: mensen zijn achterdochtig, ze missen kansen – er is kortom allerlei potentieel dat binnen een samenwerkingsverband lang niet altijd ten volle wordt benut. En dat is zonde: ‘Als we beter zouden samenwerken, kunnen we dat potentieel tot bloei brengen en met elkaar tot memorabele resultaten komen.’ Zo begint hij zijn boek Magic Makers met als toepasselijke ondertitel De kracht van samen veranderen. Samenwerking binnen én tussen organisaties mislukt vaker dan nodig is en daarom hebben we die ‘magic makers’ zo bitterhard nodig, stelt Wolfs. Maar wie zijn die tovenaars? ‘Mensen die erin slagen in samenwerking het onmogelijke, het onverwachte te realiseren. Niet door af te wachten maar door enthousiast zaken op te pakken. Door niet te redeneren vanuit eigenbelang maar door te werken vanuit gezamenlijke belangen.’ Ieder individu kan de samenwerking tot een succes maken, is de positieve boodschap van Wolfs. ‘Cynisme brengt niemand verder. Met mijn aanpak en met dit boek wil ik hoop brengen in organisaties.’

Valkuilen en oplossingen (klik voor groter)

Het ligt nooit aan mij

Terug naar de kern: waarom gaat het zo vaak mis met de samenwerking tussen organisaties? Volgens Wolfs komt dat met name door een verkeerde focus: er wordt vaak vergeten dat niet de inhoud of een gedetailleerd stappenplan centraal moet staan, maar de mens. De mens met al zijn vermogens om ideeën te vormen, verbinding te maken met anderen, kwetsbaar te zijn over zijn angsten, nieuwe dingen te realiseren, verhalen te vertellen, anderen daarmee te inspireren, noem maar op. Kortom, ménsen maken de samenwerking tot een succes, of niet.

Hij beschrijft in zijn boek negen valkuilen die ervoor zorgen dat samenwerking niet tot de beoogde resultaten leidt: samenwerking wordt onderschat, wederzijdse verwachtingen blijven impliciet, we kiezen voor onszelf, we voeren gesprekken op afstand, we schrijven onze samenwerking tot stilstand, we organiseren onze eigen weerstand en verwarring, we willen één verhaal vertellen, we snakken naar succes en ‘het ligt nooit aan mezelf’ (toch wel, voegt Wolfs toe).

Fragiele balans

Hoe zijn al die valkuilen ontstaan? ‘Veel samenwerkingen starten vanuit verschillen. Ons denken en doen in samenwerking is daarop aangepast, maar leidt niet tot de gewenste resultaten’, zegt Wolfs. De eerste valkuil is misschien wel meteen de belangrijkste: samenwerking wordt onderschat. Zoals bij iedere valkuil in zijn boek, geeft Wolfs meteen een oplossing: zoek eerst en vooral naar wat de samenwerkende partijen met elkaar verbindt. Hij noemt dat de ‘middelpuntzoekende strategie’.

Wat bedoelt hij daar precies mee? ‘Een werkwijze waarin alle betrokkenen nadrukkelijk en expliciet centraal stellen wat hen met elkaar verbindt. Praktisch houdt dit in dat ze continu, bij alles wat zich voordoet, telkens dat middelpunt weer opzoeken als gemeenschappelijk vertrekpunt.’ Dat vertrekpunt kan van alles zijn: van ‘passende zorg voor elke patiënt’ tot ‘reductie van voedselverspilling’; van ‘veilige fietsroutes in de stad’ tot ‘belachelijk veel geld inzamelen voor Serious Request’. Het gaat hierbij om meer dan het verkondigen van slogans, benadrukt Wolfs: partijen moeten zich aan elkaar verbinden, vanuit het idee dat ze samen willen veranderen om daadwerkelijk resultaten te boeken. ‘Een middelpuntzoekende strategie is concreet genoeg om door iedereen te worden begrepen en tegelijk abstract genoeg om er een eigen invulling aan te kunnen geven. En ja, dat is in praktijk een fragiele balans.’

Een middelpuntzoekende strategie verandert niet mee, benadrukt Wolfs: ‘Het is en blijft de essentie waarom je elkaar nodig hebt voor succes. Als die essentie telkens zou wisselen, verliest ze aan middelpuntzoekende kracht. Als iedereen een ander idee van de verandering blijft houden, is het moeilijk om écht te veranderen. De individuele partijen zullen afdrijven. Net zolang tot de oude silo’s weer werken zoals ze altijd hebben gewerkt. Magic makers zorgen er daarom voor dat de middelpuntzoekende strategie altijd gelijk blijft.’

Kleur bekennen

Samenwerking centraal zetten betekent volgens Wolfs ook dat je ‘kleur moet bekennen’ ofwel duidelijk moet maken wat de impact van de samenwerking is op de manier van werken die je gewend was voordat je ging samenwerken. Die noodzaak om kleur te bekennen geldt voor alle betrokken partijen. Veel samenwerkingsinitiatieven mislukken vroeg of laat doordat partijen te lang hun kaarten voor hun borst houden, zegt Wolfs. ‘Zo begeleidde ik een directieteam. Het team had de wens om transparanter te zijn, vanuit het geloof dat daardoor betere samenwerking tot stand zou komen. In een meeting zei ik dat ik het idee kreeg dat er meer leefde binnen het team dan werd uitgesproken, maar ik kon er de vinger niet opleggen. Ik deelde mijn twijfel met de groep, waarop een van hen zei: “Ik denk dat je doelt op een aantal frustraties die er tussen ons leven?" Ik gaf aan dat dat zomaar zou kunnen en vroeg hem naar een voorbeeld, wat hij gaf; dat was het startschot voor een veel opener gesprek waar de kaarten niet voor de borst maar op tafel lagen.’ Van weerstand naar leerstand noemt Wolfs dat. Zodat mensen zich (weer) echt durven laten zien, grenzen verleggen en de verbinding aangaan. Wolfs: ‘Door kleur te bekennen nodig je elkaar uit voor een rijke dialoog; zo wordt de aandacht van de samenwerkingspartners als vanzelf gericht op wat de samenwerking van iedereen vraagt om succesvol te kunnen zijn.’

Van ego naar eco

In grootschalige samenwerkingsverbanden krijg je al snel te maken met verschillende culturen. En die culturen kunnen makkelijk met elkaar botsen. Bijvoorbeeld omdat je, zodra gesprekken lastig worden of het gewenste succes te lang uitblijft, toch het eigen belang vooropstelt. Zonde, want betere samenwerking is juist gebaat bij een mindset waarbij je uitgaat van het geheel. ‘De kunst is met elkaar bewuster te zijn van het potentieel van de samenwerking’, zegt Wolfs. Geen wonder dat hij groot fan is van het werk van managementdenker en MIT-professor Otto Scharmer, de man van Theory U. Scharmer spreekt over de transitie van ‘ego-awareness’ naar ‘eco-awareness’. Waarbij je je niet alleen bewust moet zijn van jezelf (ego), maar vooral van het hele systeem dat de samenleving (eco) is. ‘Scharmer noemt dat zelfs dé leiderschapsopgave van deze tijd: je bewust zijn van de bredere context, systeem of economie om je heen en daar jouw grootst mogelijke bijdrage aan leveren.’

Van ego naar eco (klik voor groter)

Kiezen vanuit gemeenschappelijke belangen

In zijn boek beschrijft Wolfs dat als volgt: in een egogedreven samenwerking handel je vanuit een doel dat jouzelf of jouw organisatie beter maakt, probeer je de voorsprong op anderen te vergroten. Dat leidt tot herkenbare negatieve symptomen, zoals: partijen communiceren niet (meer) met elkaar; ze bespreken onderling niet meer de zaken waar het echt om gaat en leggen feedback van anderen naast zich neer; mensen proberen te profiteren van het harde werk van anderen zonder zichzelf in te spannen. Vergelijk dat met een ecogedreven samenwerking: die is gericht op het welzijn van alle deelnemers aan het ecosysteem, inclusief jouzelf.Met als uitgangspunt dat we niet zonder de anderen kunnen om resultaten te halen. Deze wijze van samenwerking zorgt ervoor dat we in onze keuzes rekening houden met het gemeenschappelijke belang. Waardoor we tot veel grotere en betere resultaten in staat zijn. ‘In een ecogedreven samenwerking staat cocreatie centraal, wat eerder leidt tot vooruitstrevende innovaties, diepgaande gesprekken tussen belanghebbenden en oprechte feedback over wat beter kan’, zegt Wolfs.

Wees nederig en mindful

Na lezing van dit boek zal menig lezer zich afvragen: kan ook ík uitgroeien tot een magic maker? Wolfs: ‘In principe kan ieder mens deze rol oppakken, al zal het de een van nature makkelijker afgaan dan de ander.’ Verschillende eigenschappen spelen daarbij een rol, zoals jezelf mindful en nederig opstellen. Wolfs: ‘Dat laatste is lastig. We zijn gewend geraakt aan een cultuur waarin macht heel belangrijk is, bijna een voorwaarde is om veel te bereiken. Nederig zijn is het tegenovergestelde van macht uitoefenen. Daarnaast moeten samenwerkende partijen zich niet alleen concentreren op de inhoud van hun samenwerking, maar ook de tijd nemen om te reflecteren op hoe de samenwerking gaat.’

Reflectie is sowieso een onderschatte competentie, vervolgt Wolfs: ‘De Belgische filosoof Arnold Cornelis beschreef dat heel mooi in zijn boek De vertraagde tijd: naarmate de veranderingen om je heen steeds sneller gaan, moet je niet meerennen maar juist je interne klok vertragen. Om stil te staan bij wat je aan het doen bent – en wat je bindt in samenwerking. Immers, als we elkaar meer vinden in wat ons bindt, komt de magie in de samenwerking bijna als vanzelf tot leven.’

Door: Paul Groothengel – freelance journalist

Het boek: Magic makers

Na het lezen van Magic makers – De kracht van samen veranderenherken je de negen valkuilen die samenwerking in de weg staan én heb je negen inspirerende, optimistische en down-to-earth oplossingen tot je beschikking om samen tot magische resultaten te komen. Dit boek gaat over jouw vermogens om ideeën te vormen, verbinding te maken met anderen, kwetsbaar te zijn, nieuwe dingen te realiseren en elkaar te inspireren. Want grootschalige samenwerking begint bij jou en mij.

Meer informatie over Magic makers >>>

Laatste update: 14 aug 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook1Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...

Reageer op dit artikel

Van data-gedreven naar AI-gedreven besluitvorming. - Management Impact

2018-08-14T21:19:38.906000Z

4 apr

artikel

Van data-gedreven naar AI-gedreven besluitvorming.

Innovatie

Van alle technologische ontwikkelingen van dit moment is kunstmatige intelligentie het meest ingrijpend en het minst begrepen. We zien indrukwekkende nieuwe toepassingen, maar kunnen de impact op mensen, organisaties en maatschappij nog nauwelijks overzien. In deze serie blogs, Perspectieven op Kunstmatige Intelligentie, onderzoeken we niet alleen de mogelijkheden, maar ook de bedoelde en onbedoelde consequenties. Dit is deel 9 van de serie.

Besluitvorming als AI-systemen slimmer zijn dan mensen

Volgens veel managers en bestuurders is het fenomeen data-gedreven besluitvorming niet meer dan oude wijn in nieuwe zakken, omdat zij hun beslissingen altijd al op feiten en cijfers hebben gebaseerd. Als data-analyses zich beperken tot trends in historische cijfers en de extrapolatie daarvan naar de toekomst is er inderdaad weinig nieuws onder de zon.

Maar nieuwe informatiesystemen die gebruik maken van kunstmatige intelligentie (AI) en machine learning gaan verder dan het ondersteunen van besluitvorming. Als wordt vastgesteld dat zij tot betere oplossingen voor problemen komen dan mensen, neemt de acceptatie van een grotere, zelfstandige en onafhankelijke rol van AI systemen in de besluitvorming snel toe. Net zoals artsen in toenemende mate AI systemen inzetten bij het vaststellen van diagnoses en behandelplannen, kunnen managers dat ook.

Het AI systeem van Google DeepMind dat de wereldkampioen Go versloeg, bleek in staat om het koelen van de datacenters 15% efficiënter te organiseren dan menselijke experts. Er zijn financiële instellingen die AI gebruiken om persoonlijk advies aan klanten te geven en om witwassen tegen te gaan. Verzekeringsmaatschappijen zoals Lemonade laten zowel acceptatie als schadebehandeling zoveel mogelijk door AI uitvoeren, zodat de medewerkers zich kunnen beperken tot de uitzonderlijke gevallen. Ook het beoordelen van kredietaanvragen wordt steeds vaker door AI gedaan. En productiebedrijven laten hun logistiek en voorraadbeheer over aan slimme systemen.

Van descriptive naar prescriptive analysis

Dankzij AI, en in het bijzonder machine learning, ontstaan business informatiesystemen die niet alleen het verleden analyseren, maar ook vooruit kijken. Onderstaande figuur van McKinsey illustreert de ontwikkeling van descriptive naar prescriptive analytics, ofwel van beschrijvende naar voorschrijvende analyses.

Descriptive analytics gaat over historische en huidige resultaten en wordt door controllers gebruikt voor performance management. Wat is er gebeurd en waarom? De analyse is beschrijvend en diagnosticerend.
Predictive analytics onderzoekt wat er zou kunnen gebeuren en suggereert alternatieve uitkomsten met kansberekeningen en risico-inschattingen. Zo kun je bijvoorbeeld ontwikkelingen in productverkopen, klantgedrag en productie beter begrijpen. Dankzij machine learning en neurale netwerken kunnen zowel gestructureerde en ongestructureerde data worden geanalyseerd.
Prescriptive analytics gaat een stap verder en geeft aan welke beslissingen moeten worden genomen en wat moet worden gedaan om een doelstelling te realiseren. Op basis hiervan is het ook mogelijk om beslissingen te automatiseren en menselijke interventie te minimaliseren.

Deze analyse is niet gebaseerd op geprogrammeerde instructies (als dit, dan dat). Dankzij machine learning worden door het AI informatiesysteem patronen in de data gedetecteerd en algoritmes gedefinieerd voor het maken van voorspellingen en het doen van aanbevelingen.

(klik voor groter)

Toepassing op strategisch en operationeel niveau

Ik pleit niet voor het robotiseren van leiderschap, maar wel voor het vergroten van de intelligentie bij het nemen van beslissingen door de inzet van AI informatiesystemen. Dit kan zowel op strategisch niveau (allocatie van kapitaal) als op operationeel niveau (optimalisatie) voordeel opleveren. Als je budgetten alloceert voor bijvoorbeeld onderzoek, productontwikkeling en marketing, kan AI helpen met analyses van historische gegevens van de eigen onderneming en van beslissingen en resultaten van concurrenten.

AI kan de CFO helpen die de financiering van de onderneming moet optimaliseren, door niet alleen interne financiële cijfers (metrics), maar ook ontwikkelingen op financiële markten, sentiment onder investeerders en algemene economische indicatoren in aanmerking te nemen.

Analyse van het interne e-mailverkeer kan meer zeggen over de betrokkenheid van de medewerkers en het risico dat mensen ontslag nemen dan een jaarlijks tevredenheidsonderzoek; uiteraard met inachtneming van de privacyregels. En een analyse van sociale media geeft eerder inzicht in de perceptie van klanten dan een traditioneel marktonderzoek.

Andere toepassingen zijn maximalisatie van de marge en optimalisatie van het voorraadbeheer door analyse van verkooptrends, prijsgevoeligheid, acties van concurrenten, marketingbudget, omvang van het verkoopapparaat en sentiment onder klanten.

Tijdens de financiële crisis hebben we vaak gehoord dat topbestuurders niet goed wisten wat er lager in de organisatie werd besloten, waardoor het kon gebeuren dat buiten het zicht van de directie financiële risico werden genomen die de onderneming veel geld hebben gekost. Dit zou met de juiste inzet van de Data Analytics kunnen worden voorkomen.

Data Quality Management

Het ultieme AI systeem maakt een digitaal model van de organisatie en daarvoor zijn veel data nodig. Op basis van informatie over input (de inzet van mensen en productiemiddelen) en output (resultaten) kunnen patronen worden geïdentificeerd en aanbevelingen worden gedaan.

De hoeveelheid data die wereldwijd wordt verzameld en opgeslagen, neemt exponentieel toe. Volgens SINTEF is 90% van de wereldwijd beschikbare data minder dan twee jaar oud. Voor organisaties blijkt het echter niet eenvoudig om relevante informatie op enigszins gestructureerde wijze toegankelijk te maken. Dit vraagt bijzondere attentie voor Data Quality Management. In dit verband ontstaat een nieuwe senior functie: Chief Analytics Officer.

Waarom managers nodig blijven

Hoewel AI systemen worden ontworpen ter ondersteuning van bestuurders, is het in de toekomst eenvoudig voor te stellen dat bestuurders die afwijken van het advies van een prescriptief informatiesysteem dat moeten verantwoorden. Het zou een nieuwe dimensie toevoegen aan het corporate governance principe “comply or explain" (pas toe of leg uit).

Natuurlijk blijven er beslissingen over die niet door AI systemen kunnen worden genomen of voorbereid. Om een algoritme te ontwerpen, heb je veel voorbeelden nodig en die zijn er niet voor uitzonderlijke situaties. Bovendien kunnen bestuurders en directeuren informatie hebben die de huidige omstandigheden veranderen. Denk aan nieuwe wet- en regelgeving of technologische doorbraken, die niet in de – per definitie historische – dataset zijn opgenomen. We hebben managers nodig om beslissingen te nemen als de informatie incompleet is en je toekomstige resultaten niet kunt herleiden uit historische cijfers.

Als de routinematige beslissingen door AI worden genomen, worden verantwoordelijkheid, empathie, creativiteit en originaliteit belangrijkere competenties voor directies dan operaties en financiën. Vragen stellen wordt belangrijker dan antwoorden geven.

Kijk uit voor de HiPPO

De grootste belemmering voor AI-gedreven besluitvorming in een organisatie is overigens het fenomeen HiPPO, de highest paid person’s opinion. Als gevolg van de Authority Bias vinden veel mensen het moeilijk om de bestbetaalde persoon in de groep tegen te spreken.

Daar staat tegenover dat het slecht management is om daar waar data en AI informatiesystemen beschikbaar zijn, besluitvorming slechts te baseren op een subjectieve mening, van wie dan ook.

Willem Peter de Ridder

Futuroloog dr. Willem Peter de Ridder is spreker, auteur en strategieconsultant. Als directeur van Futures Studies ondersteunt hij organisaties bij het verkennen van de toekomst en het formuleren van een toekomstbestendige strategie. Voor meer informatie: www.futuresstudies.nl.

Eerder verschenen in deze serie:

Laatste update: 6 apr 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...1

Reageer op dit artikel

Verandert digitale monitoring de werkrelatie? - Management Impact

2018-08-14T21:18:54.175000Z

12 apr

artikel

Verandert digitale monitoring de werkrelatie?

Innovatie

Kunstmatige intelligentie gaat een rol spelen op de werkvloer. Het maakt allerlei routineklussen overbodig. Maar het gaat verder dan dat. Er zijn systemen in de maak die interne mails kunnen monitoren. Ze rapporteren het management wanneer de toon verandert. Dat gebeurt niet anoniem, maar per werknemer. Wie voortaan mopperig schrijft, maakt kans op een gesprek. Wat betekent dit voor de arbeidsverhoudingen?

Oplossen voordat er een probleem is

Als we de technologie optimisten mogen geloven wordt het werken er alleen maar leuker door. Je leidinggevende kan in een vroeg stadium constateren dat er iets bij je speelt. Vervolgens kan hij dit bespreekbaar maken. Mooi toch? Zo kan hij voor een oplossing zorgen, nog voordat jij doorhebt dat je baan je tegenstaat.

De mens als actor

Volgens techniekfilosofen staat er echter iets fundamenteels op het spel. Zien we de mens nog wel als een handelend wezen? Iemand met een eigen visie op zichzelf en de wereld om hem heen? Als dat zo is moeten we daar wel de ruimte voor bieden. Bijvoorbeeld door hem een innerlijk leven te gunnen dat hij mag, maar niet altijd hoeft te delen.

Magister heeft de regie

Dit dilemma kwam laatst in het nieuws in verband met het meest omvangrijke HR-systeem dat we in Nederland kennen: het leerlingvolgsysteem.

Dit systeem toetst vanaf de eerste schooldag de prestaties van de leerling. Aanvankelijk bestaat de input uit de persoonlijke observaties van de kleuterjuf (of meester). Verderop in de schoolloopbaan worden de gestandaardiseerde CITO scores steeds belangrijker. Op de middelbare school aangekomen, neemt de Magister-app de regie over. Het systeem kan automatisch push-berichten sturen naar de ouders en andere betrokkenen.

Mag ik mijn moment kiezen?

Over dit laatste ontstond vorige maand commotie. Als de leerling thuiskomt zijn de ouders al van zijn prestaties op de hoogte gebracht. Ze weten dat zoon of dochter te laat op school kwam. Maar ook welk huiswerk er te doen staat. En natuurlijk beginnen ze een gesprek over die onvoldoende voor biologie. De leerling kan het moment niet meer kiezen waarop hij het slechte nieuws meedeelt. En daarmee wordt hem de mogelijkheid ontnomen om dingen voor zichzelf te houden.

Stiekem meekijken

Volgens de voorstanders van dit soort systemen moeten de ouders/verzorgers de informatie niet gebruiken als controle-instrument. De ouder kijkt mee om het kind te ondersteunen. Dit gaat voorbij aan hoe de spreiding van informatie ingrijpt op de opvoedrelatie. Nog voordat de leerling zijn mond opendoet, weet de ouder al wat er mis is. Dat is niet alleen bevoogdend, maar raakt ook wezenlijk aan de autonomie van het kind.

Het recht op een binnenwereld

Dingen achterhouden wil zeggen dat je een eigen binnenwereld hebt waar niemand toegang toe heeft. Als we dit niet erkennen, maken we de ander onmondig. We weten immers al hoe hij of zij in elkaar zit. Sterker nog we menen dit beter te weten. Wat onze meetsystemen meedelen over iemands gedrag geloven we immers eerder dan wat iemand over zichzelf vertelt.

Autonomie is achterhouden

Nu kun je schoolprestaties niet vergelijken met werkprestaties. Van een werknemer mag je verwachten dat hij zo optimaal mogelijk presteert. Daarvoor is hij aangenomen, kun je zeggen. Of hij zijn targets haalt moet inzichtelijk zijn voor zijn leidinggevende. Dit is echter andere informatie dan aanwijzingen over wie hij is als persoon. Juist op dit terrein begeven de nieuwste AI-technieken zich. Ze proberen de persoonlijkheid van de werknemer en zijn emotionele toestand in kaart te brengen.

Welke werkrelatie geef je vorm?

Dat laatste aspect belemmert iets wat we aan de andere kant zo graag willen dat de werknemer laat zien: autonomie. Dat staat of valt met de erkenning van de ander als handelend wezen. Dit soort digitale monitoring hoort daar niet bij. Wie de mails van zijn werknemers laat checken en zijn Social Media analyseert moet zich afvragen welke werkrelatie hij vormgeeft. Het lijkt erop of we onze kinderen graag vrij opvoeden, maar onze werknemers liever bevoogden.

Sjaak Vane is filosoof en WorkLife coach. Hij blogt over werk en relaties en werkt aan een boek over de filosofie achter nieuwe werkrelaties. Lees meer op zijn weblog: De Filosofische Bijsluiter

Laatste update: 23 apr 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook6Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...6

Reageer op dit artikel

Vijf principes om Facebook, Google en hun algoritmes onder controle te houden - Management Impact

2018-08-14T21:18:02.259000Z

2 mei

artikel

Vijf principes om Facebook, Google en hun algoritmes onder controle te houden

Innovatie

Technologie is niet neutraal, het wordt tijd voor een nieuwe normaal. Want hoe kunnen we controle houden op bedrijven als Facebook en Google en hun algoritmes terwijl die moeilijk te begrijpen zijn en steeds complexer worden? Door ons niet te laten afschrikken door de wiskunde maar terug te gaan naar de basis en eerlijke en rechtsvaardige ontwerpprincipes vast te stellen waaraan ontwikkelaars zich moeten houden. In dit artikel bespreek ik vijf ‘eerlijke’ principes waarmee we Facebook en de zijnen onder controle kunnen houden.

In het radioprogramma Nieuws&Co, waar ik regelmatig te gast ben om te praten over nieuwe ontwikkelingen, sprak ik over de controle over Facebook. Je kunt het gesprek hier terugluisteren. In de recente uitzending van Tegenlicht ‘Verslaafd aan het algoritme’ worden de effecten van de data-economie belicht. Diverse algoritme-makers komen aan het woord.

Geen incidenten maar een structureel en fundamenteel probleem

Nepnieuws uit Rusland, trollenlegers van Kuzu, Trump en Dotan, datalekken bij Facebook: de afgelopen maanden zijn we allemaal flink met onze neus op de schaduwkanten gedrukt van internet en sociale media. Tijdens het verhoor van Facebook in het Amerikaanse parlement werd pijnlijk zichtbaar hoe weinig politici snappen van de nieuwe ontwikkelingen. Maar doen we het als burgers zoveel beter? Hoe houden we dan de tech-giganten onder controle?

Goed kijken naar je privacy-instellingen is het minimale dat we moeten doen. Door op te stappen, zoals de Bye, bye Facebook-actie van Zondag met Lubach, kunnen we als consument een sterk signaal afgeven dat we het niet eens zijn met de werkwijze van een aanbieder. Maar de overstapdrempel kan hoog zijn: alternatieven voor populaire diensten zijn soms een stuk minder aantrekkelijk.

De nieuwe privacywet AVG die komende maand van kracht wordt, is een stap in de goede richting in het verbeteren van de manier waarop bedrijven omgaan met onze gegevens. Toch biedt ook deze geen harde garantie dat onze privacy beschermd is.

Eenduidige grenzen stellen aan de technologie

En dan zijn we ook nog eens heel dubbel en inconsequent ten aanzien van onze privacy. We zijn uiterst kritisch op de Wet op de Inlichtingen- en Veiligheidsdiensten, er is veel discussie over de data die via de slimme energiemeter kunnen worden verzameld, we zijn kritisch als artsen onze zorgdata willen delen en we zijn gechoqueerd als banken (zoals ING in 2015) met onze betaalgegevens meer willen doen.

Tegelijkertijd lekken we voortdurend grote hoeveelheden minstens zo gevoelige persoonlijke informatie naar Amerikaanse, Chinese en Russische bedrijven, via talloze sociale media- en gezondheidsapps, smart tv’s en homepods; laten we ons tracken in winkels (via WiFi en Bluetooth), onze auto en op websites (cookies) en worden we in winkels en steden overal op camera vastgelegd. De ‘data-sleepnetten’ zijn overal. Het lijkt ons niet te deren.

Deze dubbele houding geeft een verwarrend signaal af aan bedrijven en technologie-ontwikkelaars. Het is belangrijk dat we één lijn gaan trekken.

Terug naar de basis: de ontwerpprincipes

In plaats van een discussie te voeren op het niveau van technologie en de gebruikersvoorwaarden is het belangrijk dat we teruggaan naar basisprincipes. Deze zouden het uitgangspunt moeten zijn voor de technologieontwikkeling en de producten en diensten die ermee gebouwd worden. Hier kunnen we enigszins grip krijgen op de ontwikkelingen. Deze basisprincipes bevatten de ‘regels’ waarop we onze samenleving willen baseren en dus ook de ontwikkelde technologie en businessmodellen (zie ook mijn eerdere artikel over eerlijke platformen).

Is het logisch dat we voortdurend gevolgd worden en dat we bestookt worden met zoveel reclame die in de nabije toekomst steeds meer psychologisch beïnvloedend wordt? Het is tijd dat we de ‘logica’ die zo langzaamaan gewoon is geworden, zie ook mijn artikel over Facebook en Cambridge Analytica, doorbreken en vaststellen wat we ‘normaal’ vinden.

Vijf eerlijke ontwerpprincipes voor Facebook

Een voorstel voor vijf eenvoudige ontwerpprincipes waaraan platformen als Facebook, de algoritmes die ze gebruiken en de kunstmatige intelligentie die momenteel wordt ontwikkeld, zich zouden moeten houden. [omwille van de leesbaarheid zijn in dit artikel de beschrijvingen kort gehouden, per principe valt nog veel meer te vertellen]

Niet volgen

Het volgen door cookies en apps zou standaard uitgezet moeten worden. Laat bedrijven andere manieren gebruiken om je te vragen naar je voorkeuren.

Niet bewaren

De nieuwe privacywet (de AVG) stelt grenzen aan de bewaartermijn. Toch zouden bedrijven ook kunnen besluiten om data sneller weg te gooien, net zoals berichten bij Snapchat na een tijdje weer verdwijnen. Consumenten zouden de mogelijkheid moeten hebben om hun data te allen tijde te laten wissen en met een schone lei te beginnen.

Niet doorverkopen

Data is goede handel en vrijwel elk bedrijf is geïnteresseerd in gegevens van consumenten. Roep het doorverkopen van data een halt toe, dan blijft de kring waarin je data gedeeld worden overzichtelijk en kunnen consumenten er zelf ook beter controle over houden.

Niet profileren

Slimme algoritmes en geavanceerde analyses bepalen steeds meer wat we te zien krijgen, de prijs, of we een baan krijgen e.d. We zouden de mogelijkheid moeten krijgen om niet geprofileerd te worden. Er kunnen wel gegevens bekend zijn maar men mag deze niet gebruiken om onderscheid te maken. Dan maar geen reclames op maat en misschien betalen we een standaardprijs, soms is het lot (een willekeurige keuze) eerlijker dan een moeilijke keuze. Niet profileren heeft ook de kant van: niet discrimineren en geen onderscheid maken, net als Vrouw Justitia, de netneutraliteit op internet, de aansluitverplichting van telecombedrijven en de acceptatieplicht van verzekeraars en gelijke premie voor iedereen.

Recht op anonimiteit

Waarom moeten we bij Facebook onze echte naam gebruiken? Waarom moet Whatsapp zich installeren in ons telefoonboek? Laten we altijd de mogelijkheid krijgen om een anoniem profiel aan te maken. Op andere terreinen pleiten we ook voor anonimiteit, zoals bij het solliciteren om vrouwen en allochtonen gelijke kansen te geven.

Dat anonieme profielen veel gebruikt worden om te trollen en nepnieuws te verspreiden, betekent dat er andere oplossingen gevonden moeten worden om misbruik te stoppen. Het opheffen van anonimiteit is niet de enige oplossing.

Een nieuwe normaal

Dit zijn vijf ontwerpprincipes die uitgangspunt zouden kunnen of worden van de technologie en de verdienmodellen die worden ontwikkeld. Ze zijn heel gewoon maar zouden al een enorm verschil betekenen ten opzichte van de huidige praktijk.

Ze geven ons houvast om een verder maatschappelijk debat te voeren over wat we redelijk, eerlijk en rechtvaardig vinden. Ze geven een aanknopingspunt om controle te houden over de ontwikkelingen doordat we ontwikkelaars en aanbieders kunnen bevragen vanuit deze principes: leg ons consumenten en burgers uit hoe u als bedrijf of overheid vormgeeft aan deze principes.

Misschien betekent het dat bepaalde diensten niet gratis kunnen blijven. Onlangs werd uitgerekend dat een advertentievrij Facebook ongeveer 11-14 dollar per maand zou moeten kosten. Dat zou heel duidelijk laten zien: privacy heeft een prijs. Het zou zelfs een gelijker speelveld kunnen creëren met nieuwsmedia en andere contentpartijen en nieuwe toetreders die niet ‘gratis’ de dure content kunnen inkopen om hun platform gratis aan te bieden.

Een ‘eerlijkere’ wereld is helemaal niet zo moeilijk en het is zeker niet het einde van levensvatbare verdienmodellen. Het is tijd dat ook de technologie en de businessmodellen volwassen worden en dat we ze als burger en consument richting meegeven op basis van het nieuwe normaal, dat we met elkaar vaststellen.

Door: Maurits Kreijveld

Maurits Kreijveld

Maurits Kreijveld is futuroloog, onderzoeker en strategisch adviseur. Hij onderzoekt de impact van nieuwe technologieën op organisaties en de samenleving en adviseert hierover. Hij is gespecialiseerd in de platformeconomie en deeleconomie. Met zijn nieuwe boek ‘De plug&play;-organisatie‘ en bijbehorende workshops helpt hij organisaties in te spelen op de aankomende digitaliseringsgolf met digitaal aanpassingsvermogen en wendbaarheid. Eerder schreef Maurits ‘De kracht van platformen. Nieuwe strategieën voor een digitaliserende wereld.’ en ‘Samen slimmer. Hoe de wisdom of crowds onze samenleving zal veranderen’.

Dit artikel verscheen bij Marketingfacts

Laatste update: 2 mei 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...1

Reageer op dit artikel

4 Best practices voor het formuleren en implementeren van een AI-strategie. - Management Impact

2018-08-14T21:17:00.139000Z

9 mei

artikel

4 Best practices voor het formuleren en implementeren van een AI-strategie.

Innovatie

Het gapende gat tussen ambitie en executie

De verwachtingen van de mogelijkheden van digitalisering en AI zijn hooggespannen, maar wat doen bedrijven al? Minder dan de discussie erover doet vermoeden. Een overgrote meerderheid (87%) van de bestuurders geeft aan dat digitale technologieën tot disruptie leiden, maar slechts 44% zegt zich voldoende voor te bereiden (bron: MIT SMR). Er is nog veel te doen en er zijn nog volop kansen.

Terwijl de noodzaak van verandering wordt onderkend, verzuimen veel bedrijven om hun strategie en organisatie aan te passen. Zeker als het economisch goed gaat, is het moeilijk om je businessmodel ter discussie te stellen. Waarom zou je risico’s nemen met je bestaande inkomstenbronnen?

Er is een groot verschil tussen de voorlopers en de volgers in de markt. Voorlopers doen aan ‘self-disruption’. Zij transformeren hun organisatie van het ene businessmodel naar het andere en profiteren van nieuwe bronnen van winstgevendheid, voordat zij marktaandeel verliezen aan nieuwkomers op de markt.

Wij zetten hieronder een aantal succesfactoren uiteen voor organisaties die AI in hun strategie en bedrijfsmodel willen incorporeren. Er is geen standaardrecept voor AI strategievorming en -implementatie (en ook niet voor een digitale transformatie overigens). Dit is meer een overzicht van best practices dan een stappenplan.

Maak scenario’s niet voor krimp, maar voor groei

Bestaande bedrijven hebben van nature de neiging om zich defensief op te stellen en nieuwe technologie vooral in te zetten voor het beschermen van de bestaande business door kosten te besparen, meer te automatiseren en klantenservice te verbeteren. Veel organisaties zijn onzeker over de business case voor investeringen in AI; er zijn nog relatief weinig voorbeelden en data beschikbaar. Een kostenbesparing is eenvoudiger te budgetteren dan extra omzet uit nieuwe producten en markten.

Toch doen bedrijven er goed aan AI ook offensief in te zetten. In onderzoek van McKinsey rapporteren bedrijven in de retail omzetstijgingen tot 5% in hun winkels en tot 30% online dankzij AI analyses van klantgedrag, persoonlijke aanbiedingen en dynamische prijsbepaling. Daarnaast bleek in 12 van de 15 onderzochte sectoren dat bedrijven die AI op grote schaal en offensief inzetten een winstmarge halen die 5 procentpunten hoger is dan die van hun concurrenten (18% versus 13%).

Alleen wie de kansen van AI herkent, kan plannen maken voor groei. Wie de ideeën en businessmodellen van nieuwe toetreders en startups op voorhand afdoet als irrelevant is teveel in zichzelf gekeerd en mist de waarschuwingssignalen van de veranderingen die komen.

Scenarioanalyse is een goede manier om toekomstbeelden concreet te maken: “bringing the future to life". Contextuele of exploratieve scenario’s beschrijven de ontwikkelingen in de omgeving; dat is meestal de eigen branche, maar een bredere benadering is ook mogelijk. Dit geeft inzicht in hoe de wereld om je heen verandert en hoe je daarop kunt reageren om ook in de toekomst succesvol te zijn. Organisaties die de toekomst actief zelf vorm willen geven gebruiken daarnaast ook normatieve scenario’s. Die beschrijven de toekomst die je wilt realiseren en wat je daarvoor moet doen.

Ontwerp de toekomst van je klant

Hoe ziet de toekomst van je klanten eruit? En hoe kom je daarachter voordat je klanten het zelf weten? Steve Jobs deed niet aan marktonderzoek, omdat je klanten niet kunt vragen een product of dienst te formuleren die ze nog nooit gezien hebben.

Dit vraagt om een combinatie van inzicht en verbeelding. Inzicht in de behoeften en drijfveren van klanten. En verbeelding van manieren waarop je AI kunt inzetten om problemen te verhelpen, dingen eenvoudiger te maken en kosten te verlagen. Co-creatie is een methode om dicht bij de klant te komen. Later in het proces van productontwikkeling zijn communities van klanten die bèta-versies voor je willen testen belangrijk.

Customer journeys zijn een krachtige tool, mits je die niet beperkt tot de bestaande manier van werken en bestaande contactmomenten met klanten. Je moet durven beginnen met een leeg vel papier (clean sheet). De analyse van de toekomst van je klant gaat niet over je producten en diensten zelf, maar over de resultaten van die producten en diensten voor je klant. Door op deze manier te kijken, was Philip Lighting in staat een nieuw businessmodel te ontwikkelen en in de markt te zetten. In plaats van lampen verkopen ze licht ofwel de functie van de lamp. In het oude businessmodel was het maken van lampen die heel lang meegaan niet aantrekkelijk, in het nieuwe businessmodel wel.

Schaal innovatie op door te integreren in plaats van te isoleren

Succesvolle experimenten en prototypes moeten opgeschaald

We kennen het verhaal van organisaties die de status quo zodanig beschermen dat zij als een soort antilichamen alle creativiteit en innovatie weten tegen te houden. Om dit te voorkomen, worden nieuwe digitale initiatieven vaak geïsoleerd van de bestaande organisatie uitgevoerd in aparte afdelingen (vaak “labs" genoemd) of zelfs op andere locaties, afgeschermd van de kritiek van de gevestigde orde.

Het is een begrijpelijke keuze, maar ook een beperkende. De bestaande organisatie en de corporate start-up krijgen niet de kans om van elkaar te leren. Belangrijker nog is dat je geen transformatie van de organisatie realiseert door innovatie op afstand te houden. Succesvolle experimenten en prototypes moeten opgeschaald worden en dat gaat sneller als die al een plaats binnen de organisatie hebben.

Een transformatie kan alleen slagen als deze bedrijfsbreed wordt doorgevoerd. Als geen integratie van een op afstand ontwikkeld business model plaatsvindt, ligt afsplitsing door middel van verkoop of beursgang voor de hand.

Mobiliseer talent

Het formuleren en implementeren van een AI-strategie vraagt om competenties die je zelden in één persoon verenigd ziet. Je hebt kennis nodig van de technologie, moet inzicht hebben in de behoeften en drijfveren van klanten en je moet het strategisch overzicht hebben om de levensvatbaarheid van een businessmodel te beoordelen. Klantervaring is meestal belegd bij marketing, technologie bij IT en strategie bij financieel specialisten. Dan heb je ook nog iemand nodig die de verschillende manieren van werken en denken van deze mensen bij elkaar kan brengen.

Talent is schaars en de zogenaamde ‘war on talent’ zal de komende jaren alleen maar verder intensiveren. Het goede nieuws is dat het steeds eenvoudiger wordt om talent van buiten de eigen organisatie te mobiliseren. Een paar voorbeelden. Voor technische vragen kun je gebruik maken van open innovatie en crowdsourcing platforms zoals NineSigma en Innocentive. Hackathons zijn niet alleen een manier om in korte tijd nieuwe ideeën binnen te halen, maar ook om talent te rekruteren. En verder zien we dat de flexibele schil van tijdelijke medewerkers en ZZP’ers niet alleen wordt ingezet om extra capaciteit te hebben als het druk is, maar ook om specifieke kennis binnen te halen en een interne ontwikkeling te versnellen.

Het tempo omhoog

De impact die AI heeft op de bedrijfsvoering zal de komende jaren alleen nog maar verder toenemen. Organisaties moeten verbouwen terwijl de verkoop gewoon doorgaat. Je moet de nieuwe technologieën begrijpen, de mogelijkheden ervan vertalen naar oplossingen voor klanten en nieuwe businessmodellen ontwerpen en implementeren. AI is geen innovatie die je er in de marge even bijdoet. AI raakt de kern van het bedrijf.

Bedrijven zoals ING en Philips tonen aan dat transformatie mogelijk is en dat bestaande bedrijven succesvol kunnen concurreren met nieuwkomers. Op tijd beginnen is noodzakelijk, want we zien in de digitale economie vaak een ‘winner takes all’ dynamiek en wie te laat is, kan (bijna) niet meer aanhaken. Executie van de hierboven genoemde best practices vraagt boven alles om leiderschap.

Willem Peter de Ridder

Eerder verschenen in deze serie:

Laatste update: 8 mei 2018

AddThis Sharing Buttons

Share to Facebook Share to Twitter Share to Print Share to E-mail Share to Meer...

Reageer op dit artikel

Bedrijfscultuur en organisatiecultuur: Aanpak, voorbeelden, tips.

2018-08-14T20:08:49.026000Z

Organisatiecultuur

Bedrijfscultuur: De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen. Het ontwikkelen van een klantgerichte bedrijfscultuur. Kijk uit met een cultuur-programma ! Hoe dan wel? Voorbeelden, inzichten & tips. Cultuurverandering als project verzandt. Soorten organisatiecultuur. Omgaan met cultuur-verschillen. Praktijkervaringen en instrumenten.

Inhoudsopgave organisatiecultuur

Geplande verandering van de bedrijfscultuur! Kan dat?

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

De vertaling van kernwaarden naar de uitvoering

Begin niet aan een cultuurveranderings-traject

Cultuurverandering: conclusies

Bedrijfscultuur: drie definities

Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. Andere definities vermelden vooral houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’ Deze laatste verschaft het meest houvast. Gedrag is zichtbaar, nietwaar.

Hoe de organisatiecultuur veranderen?

Geplande verandering van de bedrijfscultuur! Kan dat?

Dat is de centrale vraag in deze casus over een bedrijf dat daarin vast loopt. Een ruif aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen. Deze casus geeft een goed idee van “The state of the art".

Wij signaleren dat cultuur-programma’s meestal vastlopen. Dat betekent niet dat cultuur onbelangrijk is, wél dat de aanpak niet op cultuurverandering gericht moet zijn maar op betere prestaties. Hieronder, vanaf ‘Slagen of falen’, leest u hoe dat werkt.

De volgende elementen zien we in de discussies over verandering van organisatiecultuur terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces. Hieronder behandelen we enige benaderingen wat uitgebreider.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten. Meer over kernwaarden.

De vertaling van kernwaarden naar de uitvoering

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas. In de twee cases over deze organisaties leest u op welke manier bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te veranderen.

Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.

In deze drie voorbeelden blijkt het telkens heel belangrijk om kernwaarden te verbinden met prestatieverbetering en tastbare resultaten. Hoe directer en concreter hoe beter; zieBedrijfscultuur en kernwaarden. Daarmee verschuift het werken aan de bedrijfscultuur naar werken aan resultaatverbetering. Van ‘bedrijfscultuur’ kan je niet leven. ‘Bedrijfscultuur’ is meer een middel dan een doel. En waarom niet direct op het doel afkoersen?

Begin niet aan een cultuurveranderings-traject

‘Bedrijfscultuur’ is meer een middel dan een doel. En waarom niet direct op het doel afkoersen?

Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken

Het afbreukrisico van een cultuurtraject is groot. Hoe dan wel?Hieronder bij ‘Praktijk’ leest u erover. De cases en voorbeelden vertonen een patroon dat hieronder bij ‘Model’ samengevat is. Dat patroon vindt u ook terug onder ‘Instrument’.

Model

Geef handen en voeten aan de vage kreet ‘cultuurverandering’. Word als leiding duidelijk over wat de bedoeling is! Waar gaat het, zo concreet en praktisch mogelijk, over. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met klant en samenleving.
Begin bij het eind! ‘Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken?’ Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder uitval en retouren, betere afhandeling van klachten, duurzaamheid, integriteit?

De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het MT voorop. Zien ze die noodzaak? Immers ze moeten stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. Houd de verantwoordelijkheid vervolgens waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.

Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken. Faalt de sturing, komt van zelforganisatie niets terecht? Leiden de discussies in de teams over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.

Praktijk

Het onderscheidende van deze benadering is dat het focus ligt op verbetering van resultaten. Het gaat direct en zonder omwegen om zaken als meer klanten, minder klachten, snellere doorloop, minder voorraden, vlotter innoveren en lagere kosten. Hou op met wollige verhalen. Maak duidelijk dat u concrete acties van de mensen verwacht. Uiteindelijk gaat het om DOEN! Hoe vager de kreten, hoe groter de noodzaak van duidelijkheid. Dit past ook bij ambities als integriteiten duurzaamheid. Wat voor soort acties verwacht men van hoog tot laag? En hoe gaat men de acties monitoren? Zie de Casus ‘Bedrijfscultuur en kernwaarden’.

Houding, gedrag, organisatiecultuur, kernwaarden, missie …. het zal wel. First things first! Lees bijvoorbeeld de volgende twee cases: Sturen op verantwoordelijkheid en Leiderschapscrisis en herstel. In de voorbeelden komen organisatiecultuur en kernwaarden soms wel aan de orde maar het verbeteren van de prestaties staat voorop. Deze prioriteit trekt bedrijfscultuur, houding en gedrag mee; en wel precies op die onderdelen die van belang zijn om de prestaties daadwerkelijk te verbeteren. Een goed voorbeeld verschaft de Case Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger Werken. Zie ook de voorbeelden in Resultaten verbeteren! Gedrag, houding en bedrijfscultuur als kritieke succesfactoren.

De conclusie is dat Organisatiecultuur geen goed aangrijpingspunt is. Lees hierover ook You can’t fix culture. In Culture Is Not the Culprit.

Slagen of falen

Veel cultuurtrajecten verzanden. De cultuurtrajecten die het meeste succes laten zien blijken in de praktijk een concrete en praktische koers te volgen. Men wil de klantgerichtheid versterken of sneller innoveren of kostenreductie. “De cultuur veranderen? Het zal wel, maar het moet bedrijfsmatiger." Ook dat is nog een vage kreet. Hoe dan wel? Maak het nog concreter en gebruik een andere manier van sturing. De volgende sectie gaat daar dieper op in. Een voorbeeld verschaft de Case Bedrijfsmatiger Werken.

Om niet te verzanden in ingewikkeld en vaag gedoe is de les telkens weer dat een kristalhelder verhaal met een duidelijk focus belangrijk is. ‘Organisatiecultuur’ is een onduidelijk focus. Een andere benadering is gewenst.

Analyse van de organisatiecultuur

Topopleiding organisatiecultuur

Organisatiecultuur

6 dagen €2395,-  8.6

Bekijk Meer opleidingen

Dit instrument verschaft u een diagnose van de factoren die bijdragen aan de organisatiecultuur zodanig dat klant en resultaat ermee gebaat zijn. Alle belangrijke condities – organisatieontwerp, manier van leidinggeven, sturing vanuit de top, eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de professionals in de uitvoering – vindt u in Hoe prestatiegericht is uw organisatie. De uitslag verschaft u praktische handvatten om de inzet van management en medewerkers te versterken. De drie sleutelcondities zijn:

1. Focus op het primaire proces.
2.Beleid omlaag acties omhoog.
3.Duidelijke sturing en communicatie vanuit de top.
4. Een vierde conditie is de mate waarin cultuur, strategie, structuur en systemen elkaar aanvullen en versterken.

Meer hierover in De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.

Cultuurverschillen

Cultuurverschillen binnen organisaties

Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen. Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van klant en resultaat. Desondanks kunnen onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige beelden over en weer. Het gevolg is dat de onderlinge communicatie verslechtert. Klant en bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe. Zie: Omgaan met cultuurverschillen binnen organisaties Confronteren, schipperen of politiek manoeuvreren?

Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de macht’. Dan moet op de een of andere manier de balans tussen de subculturen hersteld worden.

Bij internationale projecten

Tussen organisaties is de kans op culturele verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij het uitbesteden van werk. Lees de voorbeelden in Cultuurverschillen onderschat bij het uitbesteden van IT.

Internationale projecten, allianties en off-shoring stellen bedrijven regelmatig voor interculturele problemen. Zijn de betrokken medewerkers geholpen met een cursus of training? Lang niet altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor dat de echte problemen op de agenda komen. Zie: Intercultural Awareness trainingen: ‘Return-on-Learning’ of weggegooid geld?

Cultuurverschillen bij fusies

Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen: Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij een fusie komt veel meer kijken dan cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee omgegaan. Lees: Fusie: liefde of oorlog?

Zijn het wel de cultuurverschillen?

Boekentip

De bedrijfscultuur-code

Bestel nu

Zijn het wel de cultuurverschillen die de spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties van respect en fatsoen of zaken die te maken hebben met onhandig management? Doe de problemen niet te gauw af als cultuurverschillen. Zie: Er is geen cultuurverschil, het is een gebrek aan management.

Maar al te snel worden bij fusies de problemen benoemd als ‘Het zijn de cultuurverschillen’. Wel heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de samenwerking op de cultuurverschillen te gooien. Zie: Mislukte fusie komt zelden door cultuurverschillen.

Hanteren van cultuurverschillen

Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd weer het accent te leggen op het gemeenschappelijke belang van het versterken van de klant- en resultaatgerichtheid. Gun subculturen de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in het resultaat.

Cultuurverandering: conclusies

Is deze kennisbank-pagina samen te vatten in enkele woorden? Zeker! Wat denkt u van een samenvatting van drie ‘tweets’.

Wilt u ander gedrag? Vraag om ander gedrag!
Leg de bedoeling altijd bij verbetering van het resultaat voor klant of doelgroep.
Alle niveaus van de organisatie doen mee. Elk team komt met concrete acties ook het MT.

Eén tweet kan ook: ‘Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken!’

Is it Worthy for Small Business to Invest in SEM? - JumoreGlobal Insights

2018-07-24T21:38:55.331000Z

Is het waardevol voor kleine bedrijven om te investeren in SEM?

17 mei 2018

0



Delen op Facebook



Tweet op Twitter

 

Te vaak geloven kleine bedrijven dat Search Engine Marketing (SEM) geen investering waard is om het marktbereik te vergroten. De zichtbaarheid van de website in zoekresultaten is echter een cruciaal onderdeel van de indruk die klanten hebben op dit bedrijf. Studies tonen aan dat de toplijst op Google ongeveer 33 procent van het verkeer ontvangt, terwijl de tweede plaats slechts 18 procent van de klikken ontvangt. Het aantal klikken neemt snel af naarmate cyberburgers de pagina doorbladeren. Daarom moeten zowel onlinebedrijven als fysieke winkels hun online ranking in grote zoekmachines in de gaten houden.

Om beter te presteren dan de zoekresultaten van concurrenten, is SEM een kosteneffectieve manier om doelgroepen te bereiken door gebruik te maken van de kracht van zoekwoorden om advertenties aan zeer relevante groepen mensen te leveren. Door middel van retargeting (ook remarketing genoemd), webinhoudoptimalisatie, beheerde advertentieplaatsingen en betaalbare kosten, is SEM ongetwijfeld een praktische en krachtige tool voor kleine en lokale bedrijven om prospects te bereiken. Hieronder volgen de vier kernwaarden die SEM voor kleine bedrijven kan hebben.

1.Zoeken is nog steeds belangrijk voor informatie-verzamelen en zoeken naar overeenkomsten

Volgens een onderzoek van 2016 door Nielson gaan koopgedragingen tegenwoordig digitaal - shoppers halen meestal het dichtstbijzijnde digitale apparaat in plaats van naar de dichtstbijzijnde winkel te gaan voor productrecensie en service-ervaring. Het Omnichannel-tijdperk is een unieke kans voor verkopers om deals te adverteren, de bekendheid te vergroten en concurrentievoordeel te behalen. Bovendien is SEM niet alleen voor grote ondernemingen om een nationale schaal te bereiken. Het verhoogt ook de zichtbaarheid van het bedrijf in de lokale gemeenschap en helpt om contact te leggen met lokale klanten.

2.SEM past bij kleine bedrijven met beperkte bronnen voor online adverteren

Het maken van SEM-advertenties is niet zo ingewikkeld als de meeste mensen denken. U hoeft geen afbeeldingen, grafische elementen of andere merkelementen te ontwerpen. Een aantal online tools en services zijn gemaakt voor kleine bedrijven om snel aan de slag te gaan. Google AdWords is de bekendste met eenvoudige aanmeldingsprocedures en handige handleidingen om bedrijven SEM-vaardigheden aan te leren. Wat zelfs verrassend is, is dat ongeveer de helft van de volwassenen geen advertenties in de zoekresultaten van Google kunnen zien, zo blijkt uit een enquête .

3. Advertentieblokkering kan SEM niet blokkeren

Nu de ad-blocking-technologie oprijst, hebben display-advertenties het moeilijk, maar SEM wordt nauwelijks beïnvloed door de zoekresultaten, en niet door een opvallende locatie op een website. Een ander voordeel van SEM ten opzichte van display-advertenties is dat SEM het blokkerende effect van " ad blindheid " of "bannerruis", die recentelijk zijn bestudeerd, weerstaat .

4.SEM maakt realtime monitoring en aanpassing mogelijk

Marketeers zijn in hoge mate afhankelijk van realtime gegevens om te controleren hoe de advertentie van invloed is op doelgroepen. Maar het kost tijd om gegevens beschikbaar te krijgen en voor marketeers om overeenkomstige wijzigingen aan te brengen. Desondanks kunnen degenen die SEM gebruiken, de antwoorden van klanten in realtime bekijken en volgen. Bevoordeeld door live gegevens kunnen marketeers onmiddelijk fijne aanpassingen aanbrengen, bijvoorbeeld de tweede ronde van remarketing initiëren of niet-succesvolle advertenties met onduidelijke sleutelzinnen verwijderen.

Krijg eenvoudige oplossingen voor online marketing

Hoe het precies goed te doen?

Zoekmachine marketing heeft alles te maken met het bereiken van doelgroep voor het exacte moment dat ze klaar zijn om een aankoop te doen. Maar hoe moet je het goed doen in het geval dat je geen gerelateerde ervaring hebt? Eén manier om dit te bereiken, is door gebruik te maken van het SEM-optimalisatiepakket van JumoreGlobal , dat professionele advertenties voor advertenties voor advertenties voor advertenties en sociale media biedt. Of u nu een nieuwkomer bent op betaalde zoekmarketing of een ervaren professional, wij willen u alles bieden wat u nodig heeft om SEM te schalen. Ons geïntegreerde platform, JumoreGlobal, helpt u uw SEM-campagnes eenvoudig en efficiënt te beheren, zodat u meer tijd hebt om u te concentreren op wat er echt toe doet - uw bedrijf laten groeien.



Facebook



tjilpen

 

Vorig artikel Trump zegt dat hij met president Xi aan Rescue ZTE werkt

Volgend artikel Trump zegt dat de Save of ZTE deel uitmaakt van een 'Larger Trade Deal'

The ultimate chatbot building guide for non-technical marketers

2018-07-24T16:00:58.506000Z

19/6/18 12:41 uur

De ultieme chatbot-bouwgids voor niet-technische marketeers

Geplaatst door Justin Lee op 19/19/18 12:41 uur

Hoe veel eenvoudiger zou jouw leven zijn als marketeer als je een kleine robo-assistent zou hebben die je op alle uren van de dag op je volgde?

De kleine man zou geen eten, aandacht of geld nodig hebben ... hij zou gewoon op je wachten en bellen om de antwoorden op je vragen te vinden.

Met de hulp van een kleine robo-assistent, zou je minder tijd besteden aan het onthouden van wachtwoorden, het controleren van analyses, het opzoeken van contactinformatie en het afhandelen van eenmalige vragen van klanten.

Plots zou je merken dat je meer tijd had om je te concentreren op de dingen die de grootste resultaten voor je bedrijf opleveren.

Hoewel we nog geen robot hebben gemaakt die marketeers volgt, is er iets heel dichtbij - chatbots .

De recente vooruitgang in chatbots is enorm interessant voor softwareontwikkelaars en programmeurs , waardoor ze enorm voordelig zijn voor de meest niet-technische marketeers - een "uitweg" bieden onder de eindeloze stapel e-mails, vergaderingen en to-do's . En meer tijd voor de dingen waarvoor ze eigenlijk waren aangenomen.

Wat is een chatbot eigenlijk?

Simpel gezegd, chatbots zijn kunstmatig intelligente digitale assistenten die kunnen communiceren via tekst of spraak en zijn ontworpen om problemen specifiek voor hun gebruikers op te lossen.

Bovendien leven chatbots over het algemeen in een berichtenplatform van soorten - zoals Slack, Facebook messenger, Kik, etc.

Chatbots begonnen pas laat in 2016 te schieten toen Facebook ontwikkelaars een open uitnodiging gaf om ze rechtstreeks in hun messenger te bouwen.

Binnen slechts zes korte maanden liepen er 30.000 chatbots los in het wilde westen, Facebook Messenger. En, snel vooruit een paar jaar ... er zijn nu 100.000 actieve bots op het platform .

Het duurde tot voor kort dat grote merken als Sephora, Pizza Hut, Duolingo en Bank of America gebruikmaakten van chatbots om het leven van zowel hun klanten als hun marketingteams gemakkelijker te maken.

Met Pizza Hut kunnen klanten nu pizza bestellen via Facebook messenger of op Twitter ... het is de moeite waard om in gedachten te houden wanneer je de volgende keer honger hebt.

Maar terwijl het een ding is dat grote massamerken zoals Pizza Hut een deel van hun eindeloze tijd, geld en middelen besteden aan het uitbouwen van chatbots, is het dan logisch dat een marketeer als jij hetzelfde doet?

Hier leest u hoe u een marketingchatbot ontwerpt ... zelfs als u niets weet over codering.

4 eenvoudige stappen voor het ontwerpen van de ultieme marketing chatbot

Hoewel ik mijn best heb gedaan om dit bericht te consolideren in gemakkelijk uitvoerbare stappen voor marketeers die misschien minder technisch onderlegd zijn, als je geïnteresseerd bent in een diepere duik in het bouwen van een chatbot, kijk dan eens hoe je een chatbot van pitch tot promotie . Ik schreef ook over hoe we + 105K mensen krijgen om onze chatbot te gebruiken .

Als je na het lezen van dit artikel je geïnspireerd voelt om een eigen chatbot te bouwen, zal HubSpot ergens dit jaar een Super-duper Chatbot Builder lanceren .

Nu, zonder verder oponthoud, zijn hier 4 eenvoudige stappen voor het ontwerpen van de ultieme marketingchatbot ...

1. Bepaal voor wie de chatbot is en welk probleem het oplost.

In marketing moet je weten wie je klant is en met welk probleem ze worstelen. Dit wordt uw doelmarkt genoemd en het pijnpunt van uw doelmarkt .

Dit is belangrijk omdat als u weet wie uw doelmarkt is, u een marketingboodschap beter rechtstreeks aan hen kunt aanpassen. En als je weet met welk probleem ze worstelen, kun je een product ontwerpen dat het probleem kan oplossen.

Hetzelfde geldt voor chatbots . Wanneer u uw chatbot ontwerpt, moet u weten voor wie u deze ontwerpt en welk probleem of pijnpunt u probeert op te lossen.

Ik zou willen beweren dat het nog belangrijker is om deze top of mind te houden bij het ontwerpen van chatbots, omdat ze zo intens converseren en zowel de persoonlijkheid van de klant als hun behoeften aanspreken.

2. Bepaal wat voor soort chatbot u ontwerpt: informatie of hulpprogramma.

Hoewel er een hoop chatbots zijn, zijn de twee belangrijkste modellen van chatbots informatie en bruikbaarheid . Zodra je hebt bepaald welk probleem je wilt dat je chatbot oplost, is het gemakkelijker om de juiste bot te kiezen.

Informatieve bots geven gebruikers nieuwe en eenvoudigere manieren om toegang tot informatie te krijgen. Met andere woorden, in plaats van dat de gebruikers de tijd moeten nemen om specifieke informatie op te zoeken, zal de chatbot het voor hen doen.

Een voorbeeld van een informatieve chatbot is de chatbot van CNN die het laatste nieuws oplevert via Facebook Messenger. Hoewel gebruikers zelf nieuws kunnen opzoeken, kost CNN's informatiebot tijd en energie om nieuws te zoeken .

En dan zijn er natuurlijk Utility-chatbots , die mensen helpen een bepaald soort actie te voltooien of een probleem op te lossen. Een voorbeeld van een hulpprogramma-bot is de chatbot van Pizza Hut die ik eerder heb genoemd, zodat klanten de actie van het bestellen van pizza kunnen voltooien.

Dus, welk probleem je probeert op te lossen, zal bepalen welk type bot je kiest om te bouwen - of dat nu informatief of bruikbaar is of misschien zelfs een hybride van beide.

3. Kies een huis voor je kleine vent om in te leven en een platform om hem op te bouwen.

Zo briljant als chatbots zijn ... ze hebben een plek nodig om te leven of liever een messenger-app om van te leven . Dit is opnieuw waar uw doelmarkt echt in het spel komt. Als u bijvoorbeeld een chatbot voor jonge marketingteams uitbouwt, kunt u Slack kiezen .

Maar als uw gebruikers van een oudere generatie zijn, is het misschien geen slecht idee om uw chatbot op Facebook Messenger te bouwen. Stel jezelf de vraag - waar zullen de mensen die deze chatbot gebruiken rondhangen? Bouw vervolgens uw chatbot, waar dat ook is.

Nadat je hebt gekozen waar je chatbot gaat wonen , moet je een chatbot-bouwer kiezen - en dit kan lastig zijn. Terwijl er tegenwoordig een hoop chatbotbouwers rond het web zweven, zijn er maar heel weinig die gemakkelijk te gebruiken zijn voor niet-technische marketeers.

U kunt op de wachtlijst komen voor onze Chatbot Builder die specifiek is ontworpen voor marketeers zonder codeerervaring. Maar, als je het moeilijk vindt om je chatbot vandaag uit te bouwen, check out - Motion AI , Chatfuel , Botsify , Beep Boop , Bot Kit of Octane.ai.

4. Leg een beetje hart en ziel in je chatbot ... en test, test en test nog wat meer.

Zodra je een messenger en een chatbot-bouwer hebt gekozen, ben je nu klaar om je chatbot tot leven te brengen en hem een persoonlijkheid te geven.

Hoewel het absoluut noodzakelijk is dat uw chatbot het probleem van uw klant oplost, is het net zo belangrijk dat het op een eenvoudige, leuke en persoonlijke manier wordt gedaan . Houd er rekening mee dat chatbots een beetje een nadeel zijn, beginnend ... ze zijn niet menselijk .

Dus, om een hoogwaardige marketing chatbot te ontwerpen, moet je ervoor zorgen dat je het zo menselijk mogelijk maakt.

Wanneer u de persoonlijkheid van uw chatbot ontwerpt en zijn flow uitwerkt (of een reeks vragen uitwerkt om met de gebruiker te communiceren), is het zo belangrijk dat u uw doelmarkt op de eerste plaats houdt.

Als je chatbot is ontworpen voor restaurantmanagers, zal het een heel andere persoonlijkheid hebben dan wanneer het is ontworpen voor een tienermeisje.

Zodra de persoonlijkheid en de flow van je chatbot zijn uitgebouwd, wil je hem testen op je doelmarkt.

Verzamel een gerichte groep mensen die bereid zijn om u eerlijke feedback te geven. Vraag hen om met je chatbot te rommelen en er gaten in te steken.

Vanaf daar is het een continu proces van testen en verbeteringen aanbrengen.

Kras je eigen jeuk.

Een advies dat je vaak hoort bij marketeers en ondernemers is om 'je eigen jeuk te krabben'. Of, met andere woorden, iets creëren of iets op de markt brengen dat je aanspreekt.

Het concept hierachter is dat wij als mensen niet allemaal zo ongelijk zijn. Als je van een product, dienst of idee houdt ... is er een solide kans dat honderden andere mensen dat ook doen.

Ik ben van mening dat deze methodologie ook van toepassing kan zijn op het bouwen van chatbots - vooral marketing chatbots. Als je niet zeker weet wat voor chatbot je moet bouwen, begin dan met het bouwen van een chatbot die een probleem oplost waarmee je momenteel te maken hebt.

Zoek je jeuk en ontwerp een chatbot die het kan krassen.

     

Comments

Voornaam *

Achternaam

Email *

Website

Reactie *

Abonneren op follow-up reacties voor dit bericht

RECENTE BERICHTEN

De praktische gids voor statistieken en analyses van chatbots

De ethiek van kunstmatige intelligentie

Posts van Topic

Abonneer u op e-mailupdates

Email *

     

What Is Semantic Search and What Should You Do About It?

2018-07-10T01:16:01.177000Z

SEO-specialisten besteden enorme inspanningen om Google aan onze kant te krijgen - om de schittering van onze inhoud, de vindingrijkheid van onze meta-elementen en het genie van onze organische strategieën te zien. We besteden zoveel tijd aan het behandelen van Google als een metaforische vriend dat we soms de overkoepelende foto uit het oog verliezen: dat de (soms magische) resultaten van Google zijn gebaseerd op een algoritme dat op zoek is naar een gesprek.

Algoritmen kunnen (en zullen) veel problemen oplossen, maar een overeenkomst hebben met het gespreksniveau van menselijke wezens vormt een enorme uitdaging. Ingenieurs van de topbedrijven van Mountain View hebben geprobeerd de computerwetenschap te verplaatsen naar het rijk van kunstmatige intelligentie. Hun overwinningen in de wereld van kunstmatige intelligentie en machine learning waren indrukwekkend, wat resulteerde in een nieuwe kampioen in Go , die in de lokale winkels verscheen als pseudo-werknemers en waarvan voorspeld is dat het nog vruchtbaardere gesprekken zal voeren met onze nu persoonlijke assistent-telefoons . Zoekmachines hebben altijd een voortrekkersrol gespeeld bij het aansturen van het AI-initiatief.

Sinds het begin drijft Google zoekresultaten naar het rijk van natuurlijk gesprek, en een groot deel van zijn strategie is ondergebracht onder de paraplu van semantisch zoeken en vervolgens algoritmen voor machine learning (denk aan: RankBrain).

Dus wat betreft het verschijnen in Google, wat is er nu nodig om nummer 1 te worden? Veel van de volgende elementen komen terug op het idee van een eenvoudig gesprek.

Het is geen verrassing dat Hollywood de oprichters van zoekmachines als de makers van AI in Ex Machina fantaseert .

Wat is semantisch zoeken?

Het woord 'semantisch' verwijst naar de betekenis of essentie van iets. Toegepast op zoeken, heeft 'semantiek' voornamelijk betrekking op de studie van woorden en hun logica. Semantisch zoeken tracht de nauwkeurigheid van de zoekopdracht te verbeteren door de intentie van een zoeker te begrijpen door contextuele betekenis. Door middel van conceptvergelijking, synoniemen en natuurlijke taalalgoritmen biedt semantisch zoeken meer interactieve zoekresultaten door gestructureerde en ongestructureerde gegevens te transformeren in een intuïtieve en responsieve database. Semantisch zoeken zorgt voor een beter begrip van de intentie van de zoeker, de mogelijkheid om antwoorden te extraheren en levert meer persoonlijke resultaten op. Google's Knowledge Graph is een paradigma van vaardigheid in semantisch zoeken.

Waarom voeren zoekmachines een semantische zoekopdracht uit?

Vanuit een motorperspectief is het niet moeilijk voor te stellen waarom Google een meer verbonden wereld zou willen nastreven: meer gegevens, minder spam, een dieper inzicht in de intentie van de gebruiker en meer natuurlijke taalgebruik (lees: conversatie). Inzicht in al deze gegevens maximaliseert de mogelijkheid dat hun gebruikers de best mogelijke zoekervaring krijgen.

Omdat de gegevens om de twee jaar verdubbelen , zijn big data de norm geworden voor spelers in het online-domein. Al deze gegevens creëren een overkoepelende zorg van "Wat betekent dit voor mij?" Het proces van organiseren, structureren en semantisch verbinden van gegevens is een begeerde rol voor zoekmachines.

Een van de manieren waarop semantisch zoeken Google helpt is door content van mindere kwaliteit te identificeren en te diskwalificeren. Methoden zoals artikel draaien en keyword stuffing worden gemakkelijker gemarkeerd vanwege geavanceerde systemen zoals latente semantische indexering (LSI), latente Dirichlet-toewijzing (LDA) en term frequentie-inverse documentfrequentie (TF-IDF) weegschema's, die de frequentie van term gebruiken en hun vooraf bepaalde gewogen relaties om de kwaliteit te bepalen. Dit betekent dat zoekmachines een goed idee hebben van welke woorden statistisch samen voorkomen en semantische correlaties maken, die kunnen worden gebruikt in de oorlog tegen spam.

Met behulp van semantiek en op entiteiten gebaseerde zoekopdrachten kunnen zoekmachines een beter begrip krijgen van wat gebruikers willen. De onderstaande afbeelding toont bijvoorbeeld een vereenvoudigde illustratie van wat de gegevens in een op entiteiten gebaseerd zoekalgoritme zouden bevatten. Het omvat entiteiten (mensen, plaatsen, dingen, concepten of ideeën) die worden weergegeven als knooppunten en verbonden door hun relaties als de pijlen. Het diagram laat zien hoe entiteitsgebaseerd zoeken verschillende entiteiten verbindt, in dit geval de individuele Simpsons-tekens, die meer diepte creëren om antwoorden te zoeken.

Illustratie van een semantische taxonomie van entiteiten (als knooppunten) en attributen (relaties).

Kennisgrafiek-antwoord gestuurd door op entiteit gebaseerde zoekverenigingen.

Semantiek helpt ons om vollediger te begrijpen wat onze zoekopdrachten vandaag betekenen. Een zoekopdracht naar [Jennifer Lawrence] is bijvoorbeeld waarschijnlijk gerelateerd aan de Amerikaanse actrice, ster van de Honger Games en fashionista. Google biedt nieuws, foto's, feiten, accounts op sociale media en films die allemaal gerelateerd zijn aan Jennifer Lawrence. Door middel van inzichtelijke entiteiten en gekoppeld aan de verbijsterende hoeveelheid gegevens achter de gewoonten van de 7.4 MMM-zoekacties naar Jennifer Lawrence, kunnen zoekmachines een beter begrip krijgen van wat de volgende gebruiker wil. Google's uitvinding van de Kennisgrafiek is een gouden voorbeeld, gericht op het begrijpen van dingen, niet van strings .

Zoeken naar "Jennifer Lawrence" verschijnt met alleen onderwerpen die verband houden met de actrice.

Google en andere engines zijn erg bedreven in het herkennen van verschillende entiteiten en het formuleren van antwoorden op vragen. En dankzij deze gegevensverbinding wordt zoeken krachtiger. Antwoorden op vragen worden algoritmisch begrepen en weergegeven wanneer bijvoorbeeld wordt gezocht naar "wie is de danser in de kroonluchtervideo?". Google "weet" dat het Maddie Ziegler is. Het idee dat een zoekmachine de zoekwoorden kan koppelen aan een entiteit en kan antwoorden met het juiste antwoord, maakt de zoekfunctie van Google veel constructiever voor zijn gebruikers.

Kennisgrafiek antwoord met de naam van de entiteit die niet in de query wordt genoemd.

SEO implicaties

Voor SEO's heeft het begrijpen van semantisch zoeken enkele belangrijke voordelen. Een groot deel is het vermogen om voorop te blijven lopen. Zoekmachines gaan vooruit en als SEO-experts moeten we ervoor zorgen dat we aan de top van onze game blijven. Semantisch zoeken zal vooral belangrijk worden naarmate spraakonderzoek meer grip krijgt .

De methode om semantische zoeksignalen te integreren heeft enorme implicaties voor de manier waarop we onze SEO-strategieën benaderen. Als we alle onderwerpen en zoekwoorden kunnen kennen die aan een bepaalde entiteit zijn gekoppeld, kunnen we perfecte inhoud maken en de beste ranglijsten voor onze klanten behalen. Hoewel we in een niet-voorziene entiteit leven, zijn er enkele beproefde strategieën die uw semantische zoekstrategie kunnen verbeteren.

SEO semantische zoekstrategieën:

1. Geef waarde.

Google kijkt naar AI en ziet conversatie als de volgende evolutie van zoektechnologie. Google CEO Sundar Pichai, zelfs genoemd tijdens de Google Assistent onthullen: "We beschouwen het als [Google Assistent] als een gespreksassistent; we willen dat gebruikers een continu tweerichtingsdialoogvenster hebben. "

Google heeft een bron van informatie nodig voor al zijn gesprekken, een referentiepunt, een expertvriend, zijn trouwe metgezel in het Wilde Westen van het WWW. Word toonaangevend in je vakgebied en word de bron van experts die Google in zijn gesprekken zal gebruiken. Word die waardevolle bron die verbinding maakt, informatie uitwisselt en bezoekers iets waardevols biedt.

Aanbeveling: Bepaal waarvoor u bekend wilt staan. Beantwoord de volgende vragen en maak vervolgens een geweldige organische zoekstrategie op basis van uw bevindingen.
- Wat zijn de soorten zoekwoorden waarvoor u wilt rangschikken?
- Wie bevindt zich momenteel in die ruimte?
- Wat doen ze dat maakt hen de expert?
- Hoe kun je 10X beter zijn?
- Wie heeft interactie met uw inhoud?
  - Zijn ze bestaande klanten of prospecten?
- Hoe communiceren gebruikers met uw inhoud?
  - Zijn gebruikers aan het converteren?
  - Is dit inhoud die gebruikers vroeg in de trechter (voorlichting en overweging) of later (conversie) target?
  - Krijgen ze wat je zou verwachten van de inhoud (dat wil zeggen, vinden ze de antwoorden die ze zochten door op je inhoud te klikken)?
- Hoe kunt u de ervaring van uw gebruikers met uw inhoud verbeteren, inclusief hun klantreis door de hele site?
- Hoe kunt u uw doel beter bereiken op elk organisch zoekpunt dat uw klant tegenkomt?

2. Ontwikkel gerichte inhoud die de vragen van uw klant beantwoordt.

Creëer gerichte, niet-merkinhoud, die uw op acquisitie gerichte online-assets niet verstoort (Think: kannibaliseer geen verkeer van uw productpagina's). Het idee is om inhoud te maken die is gerelateerd aan de entiteit van uw productlijn, die gebruikers interesseert en hiaten opvult in organische zichtbaarheid. Word een waardevolle informatiebron voor uw klanten, bouw uw semantische autoriteit op in de "ogen" van zoekmachines en word go-to goeroe van zoekmachines over dit onderwerp door krachtige, informatieve inhoud te bouwen met gemengde media (afbeeldingen, grafische afbeeldingen en videos).

Aanbeveling:
- Geef prioriteit aan niet-merkinhoud met een sterke vraag / antwoord-focus.
  - Tip: Google lijkt de voorkeur te geven aan genummerde lijsten of instructies voor het opsommingen van regels die kort en bondig vragen beantwoorden.
- Trefwoordonderzoek uitvoeren om de mogelijkheid te bepalen voor zoekopdrachten die worden doorzocht met vragen over "hoe", "waarom" en "wat is".
  - Tip: probeer http://keywordtool.io/ te gebruiken om een aantal nieuwe ideeën op te wekken. Je zult de ideeën zorgvuldig moeten doornemen, maar het zal je een sterke variatie geven om te gebruiken in Google Keyword Planner .

3. Structuur zinnen duidelijk en op antwoorden gebaseerd.

SEO schrijven is schrijven in natuurlijke taal. Inhoud moet natuurlijke taal gebruiken. Dit betekent simpelweg dat inhoud logisch zou moeten zijn. Met de verbetering van Hummingbird op precisie en semantische zoektocht, samen met RankBrain's ranglijst voor het leren van machines die in 2015 werd geïncorporeerd, waarbij ook de groeiende populariteit van gesproken zoekopdrachten werd gebruikt - natuurlijke taal is noodzakelijk.

Bij het maken van inhoud is het belangrijk om te schrijven in termen van entiteiten, wat betekent meer substantiefgerichte zinnen. Eenvoudige, onderwerpgerichte zinnen voorzien motoren van meer informatie. Probeer zinnen te structureren als Subject Predicate Object (SPO). Dit maakt de inhoud gemakkelijker voor gebruikers om te begrijpen, evenals voor zoekmachines om de informatie te ontleden. De sleutel hier is om natuurlijk te klinken en je zinnen met doel te construeren, door inhoud te schrijven die een vraag direct beantwoordt.

aanbevelingen:
- Schrijf in natuurlijke taal.
  - Tip: lees uw inhoud hardop ( tip wordt u aangeboden door Gary Illyes en SEMPost )
Structureer uw zinnen, zodat gebruikers en bots gemakkelijk kunnen begrijpen wat u probeert te zeggen.

De bovenstaande afbeelding is een screenshot van de KDD 2014 Kenniscurven voor het construeren en de mijnbouw op presentatie (gepresenteerd door een ingenieur van Facebook en Google). Het laat zien hoe een sterke zinsstructuur de inhoud van bots kan ondersteunen. De eerste twee structuren kunnen worden geparseerd en gegevens worden georganiseerd. De laatste zin biedt echter geen gegevens.

4. Structuur uw gegevens om te helpen bij het parseren van inhoud.

Gestructureerde gegevensopmaak annoteert informatie, die al op webpagina's staat, voor meer duidelijkheid en meer vertrouwen voor zoekmachines. Het gebruik van gestructureerde markeringen stelt zoekmachines niet alleen in staat om inhoud beter te begrijpen, maar kan ook worden gebruikt om een verlangen naar rijke zoekresultaten aan te geven. Deze fragmenten bieden gebruikers aanvullende informatie over de inhoud van de pagina en kunnen de klikfrequentie (CTR) van organisch zoeken verbeteren.

Zorg ervoor dat alle gemarkeerde inhoud zichtbaar is op de pagina volgens het gestructureerde gegevensbeleid van Google . Google geeft een lijst met alle actieve en in gebruik gestructureerde gegevensmarkeringen met voorbeelden (bekijk ze regelmatig, omdat ze de hele tijd worden bijgewerkt!).

Aanbeveling:
- Implementeer gestructureerde gegevens die relevant zijn voor uw site.
- Voorbeelden:
  - E-commerce:
    - Markeer uw inhoud met Productschema
      1. Beoordelingen of recensies van Nest binnen uw productschema.
  - Brick and Mortar Store:
    - Markeer uw bedrijfsadressen met LocalBusiness Schema
  - blog:
    - Markeer uw inhoud met artikelschema
    - Als uw inhoud de vraag / antwoordstroom volgt, kunt u overwegen uw vragen te markeren met Question Schema
    - Als uw inhoud zwaar is, overweeg dan om ItemList Schema te gebruiken
  - Alle sites:
    - Markeer uw broodkruimellinks met BreadcrumbList Schema
    - Vertel zoekmachines de naam van uw website met WebSite Schema
    - Markeer uw sociale profielen met SameAs Schema

5. Maak gebruik van interne koppeling.

Interne koppeling is lang een methode geweest om de actualiteit aan te geven en de gebruikerservaring te ondersteunen terwijl ze door uw site navigeren. Denk eraan om een interne koppeling spaarzaam te gebruiken en alleen als dit in het belang van de gebruiker is.

Aanbeveling:
- Identificeer thematisch relevante interne koppelingsmogelijkheden om bestemmingspagina's te targeten.
- Er moet naar belangrijke pagina's worden verwezen in uw hoofdnavigatie of in de voettekst
- Er moet naar de belangrijke pagina's worden verwezen in de XML- en HTML-sitemap van uw site
- Voeg contextuele links binnen pagina's toe aan belangrijke pagina's op de site
- Koppel koppelingen aan die leiden naar pagina's die 3XX- of 4XX-statuscodes retourneren
- Altijd een link naar de canonieke URL van de eindstatus en niet een URL met een parameter

Takeaways:

Zoekmachines nemen semantische signalen op in hun resultaten. Voor deze wijziging moeten webmasters synoniemen en gerelateerde inhoud integreren voor elk doelonderwerp.
Semantisch zoeken biedt extra betekenis voor zoekmachines: gegevens, spam, het beantwoorden van gebruikersvragen, het vaststellen van persoonlijkere resultaten en een meer gemoedelijke gebruikerservaring.
Semantische zoekstrategieën op hoog niveau: geef waarde aan uw bezoeker, beantwoord vragen van uw klanten, maak inhoud met gestructureerde zinnen en implementeer gestructureerde gegevens.

How Machine Learning in Search Works: Everything You Need to Know

2018-07-08T23:04:41.440000Z

SEO

21 juni 2018

Hoe Machine Learning in Search werkt: alles wat u moet weten

Deze 4 SEO Case Studies zullen je enthousiast maken

Wilt u zien hoe we in een paar maanden tijd het organische verkeer met 848% verhogen? Klik hier! .

ADVERTENTIE

In de wereld van SEO is het belangrijk om het systeem te begrijpen waarvoor u optimaliseert.

U moet begrijpen hoe:

Zoekmachines crawlen en indexeren websites .
Zoekalgoritmen functie .
Zoekmachines behandelen gebruikersintentie als een rangordesignaal (en waar ze waarschijnlijk mee gaan).

Een ander cruciaal gebied om te begrijpen is machinaal leren.

Nu wordt de term "machine learning" tegenwoordig veel rondgegooid.

Maar hoe beïnvloedt machinaal leren daadwerkelijk het zoeken en SEO?

In dit artikel wordt alles besproken wat u moet weten over hoe zoekmachines machinaal leren gebruiken.

Wat is Machine Learning?

Het zou moeilijk zijn om te begrijpen hoe zoekmachines machine learning gebruiken zonder te weten wat machine learning eigenlijk is.

Laten we beginnen met de definitie (verstrekt door Stanford University in hun cursusbeschrijving voor Coursera) voordat we verder gaan met een praktische uitleg:

"Machine learning is de wetenschap om computers te laten werken zonder expliciet geprogrammeerd te zijn."

Een snelle avond voordat we doorgaan ...

Machinaal leren is niet hetzelfde als kunstmatige intelligentie (AI), maar de lijn begint een beetje wazig te worden met de applicaties.

Zoals hierboven opgemerkt, is machine learning de wetenschap om computers tot conclusies te laten komen op basis van informatie, maar zonder specifiek geprogrammeerd te zijn in het uitvoeren van genoemde taak.

AI, aan de andere kant, is de wetenschap achter het creëren van systemen die op mensachtige intelligentie en procesinformatie lijken of lijken te bezitten op een vergelijkbare manier.

Denk aan het verschil op deze manier:

Machinaal leren is een systeem dat is ontworpen om een probleem op te lossen. Het werkt wiskundig om de oplossing te produceren. De oplossing kan specifiek worden geprogrammeerd of handmatig door mensen worden uitgewerkt, maar zonder deze noodzaak komen de oplossingen veel sneller.

Een goed voorbeeld is het instellen van een machine om door allerlei gegevens te glijden die tumorgrootte en locatie aangeven zonder te programmeren in wat het zoekt. De machine zou een lijst met bekende goedaardige en kwaadaardige conclusies krijgen. Hiermee zouden we het systeem dan vragen om een voorspellend model te maken voor toekomstige ontmoetingen met tumoren om van tevoren kansen te genereren en te baseren op de geanalyseerde gegevens.

Dit is puur wiskundig.

Een paar honderd wiskundigen zouden dit kunnen doen - maar het zou vele jaren duren (uitgaande van een zeer grote database) en hopelijk zou geen van hen fouten maken. Of deze zelfde taak kan worden volbracht met machinaal leren - in veel minder tijd.

Wanneer ik echter aan kunstmatige intelligentie denk, dan begin ik te denken aan een systeem dat de schepping raakt en daardoor minder voorspelbaar wordt.

Een kunstmatige intelligentie die op dezelfde taak is gebaseerd, kan eenvoudig verwijzen naar documenten over het onderwerp en conclusies trekken uit eerdere onderzoeken. Of het kan nieuwe gegevens toevoegen aan de mix. Of zou kunnen beginnen met werken aan een nieuw systeem van elektrische motor, afgezien van de eerste taak. Het zal waarschijnlijk niet afgeleid worden op Facebook, maar je krijgt waar ik heen ga.

Het sleutelwoord is intelligentie. Hoewel het kunstmatig is, zou het, om aan de criteria te voldoen, echt moeten zijn en dus variabelen en onbekenden produceren die lijken op wat we tegenkomen wanneer we communiceren met anderen om ons heen.

Terug naar machine learning & zoekmachines

Op dit moment is wat de zoekmachines (en de meeste wetenschappers) willen evolueren machinaal leren.

Google heeft er een gratis cursus over , heeft zijn machine learning framework TensorFlow open source gemaakt en doet grote investeringen in hardware om het uit te voeren .

Kortom, dit is de toekomst dus het is het beste om het te begrijpen.

Hoewel we onmogelijk elke toepassing van machine learning kunnen vermelden (of zelfs kennen) die verder gaat in de Googleplex, laten we een paar bekende voorbeelden bekijken:

RankBrain

Welk artikel over machine learning bij Google zou compleet zijn zonder hun eerste en nog steeds uiterst relevante implementatie van een machine learning-algoritme in het zoeken te vermelden?

Dat klopt ... we praten over RankBrain .

In wezen was het systeem alleen bewapend met een goed begrip van entiteiten (een ding of een concept dat uniek, uniek, goed gedefinieerd en onderscheidbaar is) en belast met het produceren van een begrip van hoe die entiteiten in een query met elkaar in verband staan om te helpen bij het beter begrijpen van de vraag en een reeks bekende goede antwoorden.

Dit zijn brutaal vereenvoudigde uitleg van beide entiteiten en RankBrain, maar het dient onze doelen hier.

Dus Google gaf het systeem enkele gegevens (query's) en waarschijnlijk een reeks bekende entiteiten. Ik ga raden over het volgende proces, maar logischerwijs zou het systeem dan de taak krijgen om zichzelf te trainen op basis van de zaadset van entiteiten over het herkennen van onbekende entiteiten die het tegenkomt. Het systeem zou vrij nutteloos zijn als het een nieuwe filmnaam, datum, enz. Niet kon begrijpen.

Zodra het systeem dat proces had afgehandeld en bevredigende resultaten opleverde, hadden ze het dan opgedragen om te leren hoe de relaties tussen entiteiten te begrijpen en welke gegevens worden geïmpliceerd of direct worden opgevraagd en om geschikte resultaten in de index op te zoeken.

Dit systeem lost veel problemen op waarmee Google werd geplaagd.

De vereiste om trefwoorden toe te voegen zoals "Hoe vervang ik mijn S7-scherm" op een pagina over het vervangen ervan, zou niet nodig moeten zijn. U moet ook geen "oplossing" opnemen als u "vervangen" hebt opgenomen, omdat ze in dit verband over het algemeen hetzelfde impliceren.

RankBrain gebruikt machine learning om:

Leer continu over de verbondenheid van entiteiten en hun relaties.
Begrijp wanneer woorden synoniemen zijn en wanneer dat niet het geval is (vervangen en repareren kunnen in dit geval synoniemen zijn, maar dat zouden ze niet zijn als ik vroeg "hoe mijn auto te repareren").
Instrueer andere delen van het algoritme om de juiste SERP te produceren.

In de eerste iteratie werd RankBrain getest op zoekopdrachten die Google nog niet eerder had gezien. Dit is volkomen logisch en het is een geweldige test.

Officiële AdWords-campagnesjablonen
Selecteer uw sector. Download uw campagnesjabloon. Op maat gemaakt met exact overeenkomende zoekwoorden en het converteren van advertentiekopieën met hoge klikfrequenties.

DOWNLOAD NU

ADVERTENTIE

Als RankBrain de resultaten van query's die waarschijnlijk niet zijn geoptimaliseerd, kan verbeteren en een mix van oude en nieuwe entiteiten en services met zich meebrengt, een groep gebruikers die waarschijnlijk in eerste instantie matte resultaten behaalde, moet deze globaal worden geïmplementeerd.

En het was in 2016.

Laten we de twee resultaten bekijken die ik hierboven heb genoemd (en het vermelden waard is, ik was het stuk en het voorbeeld aan het schrijven en dacht toen om het scherm vast te leggen - dit is gewoon hoe het werkt en probeer het zelf ... het werkt in bijna alle gevallen waar verschillende bewoordingen hetzelfde betekenen):

Enkele zeer subtiele verschillen in ranglijsten waarbij de # 1 en 2 sites van plaats verwisselen, maar in de kern is het hetzelfde resultaat.

Laten we nu eens kijken naar mijn automotive-voorbeeld:

Machinaal leren helpt Google om niet alleen te begrijpen waar overeenkomsten zijn in zoekopdrachten, maar we kunnen ook zien dat als ik mijn auto moet laten repareren, ik misschien een monteur nodig heb (goed Google bellen), terwijl ik het misschien vervangt door naar onderdelen te verwijzen of met behoefte aan overheidsdocumentatie om het hele ding te vervangen.

We kunnen hier ook zien waar machine learning het nog niet helemaal heeft uitgevonden.

Als ik het vraag hoe ik mijn auto moet vervangen, bedoel ik waarschijnlijk het hele ding of heb ik het onderdeel dat ik wilde opgesomd. Maar het zal leren ... het staat nog in de kinderschoenen. Ik ben ook Canadees, dus de DMV is niet echt van toepassing.

Dus hier hebben we een voorbeeld gezien van machinaal leren in het spel bij het bepalen van de vraagbetekenis, de SERP-lay-out en mogelijke noodzakelijke acties om mijn intentie te vervullen.

Niet alles is RankBrain, maar het is allemaal machine learning.

Spam

Als u Gmail gebruikt, of vrijwel elk ander e-mailsysteem, ziet u ook machine learning op het werk.

Volgens Google blokkeren ze nu 99,9 procent van alle spam en phishing-e-mails met een vals-positief percentage van slechts 0,05 procent.

Ze doen dit met dezelfde kerntechniek - geef het machine-leersysteem wat data en laat het los.

Als men alle permutaties handmatig zou moeten programmeren die een succespercentage van 99,9 procent zouden opleveren bij het filteren van spam en on the fly zou moeten aanpassen voor nieuwe technieken, zou het een zware taak zijn als het enigszins mogelijk zou zijn. Toen ze dingen op deze manier deden, zaten ze met een slagingspercentage van 97 procent met 1 procent vals positief (wat betekent dat 1 procent van je echte berichten naar de map met spam werd gestuurd - onaanvaardbaar als het belangrijk was).

Ga naar machine learning - stel het in met alle spamberichten die u positief kunt bevestigen, laat het een model bouwen rond wat overeenkomsten zijn, voer nieuwe berichten in en geef het een beloning voor het met succes selecteren van spamberichten op zichzelf en in de loop van de tijd ( en niet veel) het zal veel meer signalen leren en veel sneller reageren dan een mens ooit zou kunnen.

Stel het in om te kijken naar gebruikersinteracties met nieuwe e-mailstructuren en wanneer het leert dat er een nieuwe spamtechniek wordt gebruikt, voeg het toe aan de mix en filter niet alleen die e-mails maar e-mails die vergelijkbare technieken gebruiken als de map met spam.

Dus hoe werkt machinaal leren?

Dit artikel beloofde een uitleg te zijn van machine learning, niet alleen een lijst met voorbeelden.

De voorbeelden waren echter nodig om een vrij eenvoudig uit te leggen model te illustreren.

Laten we dit niet verwarren met eenvoudig te bouwen, gewoon eenvoudig in wat we moeten weten.

Een veelvoorkomend machine-leermodel volgt de volgende reeks:

Geef het systeem een reeks bekende gegevens. Dat wil zeggen, een set gegevens met een groot aantal mogelijke variabelen die zijn verbonden met een bekend positief of negatief resultaat. Dit wordt gebruikt om het systeem te trainen en het een startpunt te geven. Kortom, het begrijpt nu hoe factoren op basis van de gegevens uit het verleden moeten worden herkend en gewogen om een positief resultaat te produceren.
Stel een beloning in voor succes. Nadat het systeem is geconditioneerd met de startgegevens, worden vervolgens nieuwe gegevens ingevoerd, maar zonder het bekende positieve of negatieve resultaat. Het systeem kent de relaties van een nieuwe entiteit niet of dat een e-mail spam is of niet. Wanneer het correct selecteert, krijgt het een beloning, maar duidelijk geen chocoladereep. Een voorbeeld zou zijn om het systeem een beloningswaarde te geven met als doel om het hoogst mogelijke aantal te bereiken. Telkens wanneer het juiste antwoord wordt geselecteerd, wordt deze score toegevoegd aan.
Zet het los. Zodra de successtatistieken hoog genoeg zijn om bestaande systemen te overstijgen of een andere drempel te halen, kan het systeem voor het leren van machines worden geïntegreerd met het algoritme als geheel.

Dit model wordt onder toezicht leren genoemd en als mijn gok juist is, is dit het model dat wordt gebruikt in de meeste implementaties van het Google-algoritme.

Een ander model van machine learning is het Unsupervised Model. Om te putten uit het voorbeeld dat is gebruikt in een geweldige cursus over Coursera over machine learning, is dit het model dat wordt gebruikt om vergelijkbare verhalen in Google Nieuws te groeperen en men kan concluderen dat het in andere plaatsen wordt gebruikt, zoals de identificatie en groepering van afbeeldingen die dezelfde of vergelijkbare mensen in Google Afbeeldingen.

In dit model wordt het systeem niet verteld waar het naar op zoek is, maar wordt het simpelweg geïnstrueerd om entiteiten (een afbeelding, artikel, etc.) in groepen te groeperen op basis van vergelijkbare kenmerken (de entiteiten die ze bevatten, trefwoorden, relaties, auteurs, etc.)

Waarom doet dit er toe?

Inzicht in wat machine learning is, is van cruciaal belang als u wilt begrijpen waarom en hoe SERP's zijn ingedeeld en waarom pagina's op de juiste plaats staan.

Het is één ding om een algoritmische factor te begrijpen - wat belangrijk is om zeker te zijn - maar het begrijpen van het systeem waarin die factoren worden gewogen, is van even groot, zo niet groter belang.

Als ik bijvoorbeeld zou werken voor een bedrijf dat auto's verkoopt, zou ik specifieke aandacht besteden aan het ontbreken van bruikbare, relevante informatie in de SERP-resultaten voor de hierboven geïllustreerde vraag. Het resultaat is duidelijk geen succes. Ontdek welke inhoud een succes zou zijn en genereer deze.

Besteed aandacht aan de soorten inhoud waarvan Google denkt dat deze de intentie van een gebruiker (post, afbeelding, nieuws, video, winkelen, aanbevolen fragment, enz.) Kunnen vervullen en werken om deze te bieden.

Ik vind het leuk om te denken aan machine learning en de evolutie daarvan, gelijk aan het hebben van een Google-technicus achter elke zoeker, aanpassing van wat ze zien en hoe ze het zien voordat het naar hun apparaat wordt verzonden. Maar beter - die ingenieur is als de Borg verbonden met elke andere ingenieur die van globale regels leert.

Maar daar zullen we meer aandacht aan besteden in ons volgende stuk over de bedoeling van de gebruiker.

Beeldcredits

Uitgelichte afbeelding: Adobe Stock I Learn Robot: Adobe Stock Screenshot gemaakt door de auteur, juni 2018

Concerns About Google Web Light - Search Engine Journal

2018-07-08T22:23:29.140000Z

Nieuws SEO

20 juni 2018

Zorgen over Google Web Light

Deze 4 SEO Case Studies zullen je enthousiast maken

Wilt u zien hoe we in een paar maanden tijd het organische verkeer met 848% verhogen? Klik hier! .

ADVERTENTIE

Google Web Light bestaat al jaren. Maar veel SEO's zijn zich er nog steeds niet van bewust. Wanneer zoekmarketeers meer te weten komen over Web Light, is hun eerste reactie meestal een zorg om te zien wat het met hun websites doet.

Web Light roept ten minste vijf vragen op over hoe Web Light invloed heeft op uitgevers, professionals op het gebied van site-audit en bezoekers van de site.

Is de bezorgdheid over hoe Web Light websites overtreedt gerechtvaardigd?
Hebben 2G-gebruikers recht op goede navigatie- en webformulieren die werken?
Is het genoeg om de inhoud aan 2G-gebruikers te leveren?
Als 2G-gebruikers belangrijk voor u zijn, moet u dan AMP gebruiken om Web Light te vermijden?
Moet Google het beter doen om websites voor 2G-gebruikers te converteren?

Beschrijving van Google Web Light

Web Light is een service van Google die een uitgeklede versie van webpagina's voor gebruikers met trage internetverbindingen serveert. Web Light is alleen van invloed op gebruikers op mobiele apparaten.

Web Light is vergelijkbaar met AMP omdat het een groot aantal scripts en CSS-indeling (opmaak / lettertype) verwijdert. Het verschilt van AMP doordat Web Light zelfs lichter is dan AMP.

Dit betekent dat het een snellere webervaring biedt voor sitebezoekers op extreem trage mobiele apparaten die anders uw webpagina zouden verlaten.

Op de weblamp-ondersteuningspagina van Google staat dat Web Light een beperkte hoeveelheid advertenties weergeeft. Het beweert ook dat dit meer mensen in staat stelt om die advertenties te zien, wat een overwinning betekent voor uitgevers die afhankelijk zijn van advertenties, met name AdSense-uitgevers.

Onze experimenten laten zien dat getranscodeerde sites 50% meer verkeer genereren dan niet-getranscodeerde sites en we verwachten dat dit uw site zal helpen inkomsten te genereren.

Weblicht is goed voor uitgevers

De bedoeling achter Web Light is om meer van internet toegankelijk te maken voor mensen met een langzame verbinding. Eric Enge van bekroond SEO-bureau Stone Temple beschreef het als volgt:

"Het bestaan van dit programma is slechts een bewijs van hoe Google snelheid benadrukt. Pagina's die 10 seconden of meer duren op een apparaat, zijn in principe niet bruikbaar (en worden niet geconverteerd), dus Web Light helpt een pagina af te breken tot de meest elementaire inhoud.
De gebruikte technologie wordt 'transcodering' genoemd en dat bestaat al jarenlang voor het leveren van inhoud aan flip-telefoons (2G-telefoons). Natuurlijk is een zeer groot percentage van 's werelds telefoons in Noord-Amerika en Europa vandaag 3G of beter.
Maar het blijft belangrijk om content te leveren in andere markten waar veel telefoons 2G zijn. Er zijn nog steeds veel 2G-telefoons in India en op andere gebieden zoals Afrika. Dus Web Light heeft een grote marktbehoefte. "

Web Light doet een slechte baan bij conversies

Web Light is goed bedoeld, maar de waarheid die op de een of andere manier niet veel wordt besproken, is dat Web Light slecht werkt bij het converteren van webpagina's. Overtuig uzelf, open een mobiel apparaat en ga naar deze URL, vervang example.com door een webpagina-URL: http://googleweblight.com/i?u=http://www.example.com

Na te hebben bekeken hoe zijn eigen blog eruitzag toen hij werd getranscodeerd door Web Light, zei Eric Enge:

De technologie doet niet altijd zo goed werk bij het converteren van de webpagina's van vandaag.
Kijkend naar een van onze blogposts in Web Light (bedankt voor het delen daarvan), denk ik dat het meest verontrustende deel van wat we zien de manier is waarop de sociale media-iconen worden behandeld. Dat is behoorlijk lelijk! Het zou geweldig zijn als Google dat effectiever zou aanpakken.
Het hoofdmenu is daar, maar valt helemaal naar beneden, en vanuit een Web Light-perspectief is dat logisch, omdat het prioriteit geeft aan de inhoud waarnaar de gebruiker op zoek was via navigatie-elementen. Over het algemeen lijkt Web Light op onze pagina's behoorlijk goed te werken.
Ik vermoed echter dat veel mensen niet kijken naar hoe hun site eruitziet in Web Light, en dit kost misschien conversies.

Ik vroeg site- auditexpert Alan Bleiweiss zijn mening over Web Light en hij uitte zijn bedenkingen bij het overtreden van webpagina's en hoe dit van invloed kan zijn op conversies.

Alan Bleiweiss bood deze mening:

Als 1% of 3% of 5% van mijn bezoekers geforceerd een geautomatiseerde, gestripte Google-versie van mijn site te zien krijgt ... Wat als functies die merkconversie of CTA-waarde veroorzaken of schaden, worden geschaad? Wat als 1% van mijn inkomsten verloren gaat? Het maakt mij niet uit of ik meer verkeer ontvang als dat extra verkeer niet wordt omgezet.

Web Light gaat over trade-offs

Web Verlichte webpagina's kunnen een slechte weergave van navigatie-elementen bevatten. Dit maakt het moeilijk voor een gebruiker op een 2G-netwerk om zich rond een website te verplaatsen.

DOWNLOAD NU

ADVERTENTIE

Op korte termijn is dit prima omdat de bezoeker van de site de webpagina kan lezen. Maar dit gaat ten koste van de bruikbaarheid van de website . Dit is inherent aan Web Light.

Leidt slechte weblichtweergave?

Sommigen zouden de slechte prestaties kunnen minimaliseren door te stellen dat dit een non-issue is, omdat het over het algemeen gebruikers treft in plaatsen zoals Afrika en India.

Betekent dit dat het gerechtvaardigd is om een gebrekkige gebruikersinterface en verwarde navigatie aan gebruikers te leveren omdat ze in Afrika en India wonen en een trage internetverbinding hebben?

Eric Enge verklaarde:

"Zelfs als het slechts een paar procentpunten van dergelijk verkeer is, zou het misschien niet zo moeilijk zijn om dit beter aan te pakken, en het zou een verschil kunnen maken."

Ik ben het meestal eens met Eric Enge. Hoewel het Web Light van Google goed werk doet om content centraal en voorwaarts te pushen, lijkt het erop dat Google de service zou kunnen verbeteren door navigatie-elementen beter weer te geven.

Websites zijn standaard Web Lighted

Sommige webuitgevers hebben uiting gegeven aan hun ontsteltenis dat Web Light een opt-out-programma is. Dat betekent dat, hoewel Web Light al een aantal jaar bestaat, een webuitgever eerst moet weten wat het programma is om er niet mee akkoord te gaan.

Afmelden voor weblicht is niet eenvoudig

Afmelden voor Google Web Light is niet eenvoudig voor de gemiddelde webuitgever. Hier zijn de instructies voor afmelden:

Afmelden voor Web Light
Als u niet wilt dat uw pagina's worden getranscodeerd, stelt u de HTTP-header " Cache-Control: no-transform" in de reactie van uw pagina in. Als Googlebot deze header ziet, wordt uw pagina niet getranscodeerd.

De meest populaire manier om een HTTP-headercache-controle in te stellen, is door het htaccess-bestand te bewerken. Dit is niet moeilijk voor ervaren webuitgevers. Maar het kan moeilijk zijn voor de gemiddelde uitgever en blogger.

Google Web Light is een imperfecte oplossing

Alan Bleiweiss en Eric Enge verklaarden beiden dat Web Light beter zou kunnen werken bij het transcoderen van webpagina's. Een belangrijk verbeterpunt is navigatie. Webformulieren kunnen ook breken op Web Lighted-sites, het zou goed zijn om die functionaliteit te zien herstellen in een toekomstige versie van Web Light.

Afbeeldingen door Shutterstock, gewijzigd door auteur

A Complete Guide to the Google Search Console

2018-07-08T22:14:36.280000Z

SEO Tools

21 augustus 2017

Een complete handleiding voor de Google Search Console

Hoe SEO verkopen als een kampioen

Krijg deze diepgaande gids om aan de slag te gaan en de verkoop van SEO aan uw klanten te vergroten!

ADVERTENTIE

Welke rapporten bekijkt u in Google Search Console?

Is het de backlinks naar uw site?

Of, uw crawlfouten om te zien of u 301-omleidingen moet implementeren?

Denkt u erover om uw URL-parameters helemaal aan te passen?

U kunt Google Search Console voor vrijwel alles gebruiken .

Maar met elk nieuw jaar komt een hele nieuwe set met analyses en gegevens die kunnen worden bijgehouden in Google Search Console. (Om nog te zwijgen van de recente aankondiging door Google van nog meer veranderingen die binnenkort zullen volgen ).

Laten we eerlijk zijn, tussen het teveel aan AMP-fouten en de angst voor updates van het Google-algoritme ; Google Search Console kan een systeem worden van kopiëren en plakken zonder enige actie.

Om hieronder een helpende hand te bieden, maak ik een korte opsomming van de basisprincipes van Google Search Console.

Van Fetchen als Google tot handmatige acties, u geeft uw SEO-rapporten een mini-upgrade op de reguliere. Bovendien deel ik mijn maandelijkse SEO-gezondheidschecklist.

Lees verder - de HTML-verbeteringen noemen je naam.

Wat u leert over Google Search Console

Om het lezen te vergemakkelijken, is dit artikel verdeeld in vier secties; elk is een centraal gebied binnen Google Search Console:

Zoeken Uiterlijk

Als SEO-professional reken je op het gedeelte Zoeken in vormgeving in Google Search Console om veel te doen .

U wilt dat het u de geheimen vertelt om uw gestructureerde gegevens correct geïmplementeerd te krijgen. Je houdt ervan als ze zeggen dat je geen dubbele metatags hebt.

Tik gewoon op het tabblad Zoeken in de linker menubalk om alle rapporten en hulpmiddelen onder Zoekopmaak te bekijken. Laat het nerden beginnen!

Gestructureerde gegevens

Wat vertellen gestructureerde gegevens in Google Search Console ons?

Elke eigenaar van een website, een lokaal bedrijf of een organisatie kan de problemen begrijpen bij het implementeren van gestructureerde gegevens . U voegt de code toe aan uw site, maar deze wordt nog steeds niet weergegeven in de SERP's.

Gelukkig heeft Google al het harde werk voor ons gedaan.

Nadat u de code aan uw website heeft toegevoegd, gaat u naar Google Search Console> Zoekopmaak> Gestructureerde gegevens om te controleren op fouten.

U ziet mogelijk iets als dit:

Hoe los ik gestructureerde gegevens op in Google Search Console?

Ongeacht welke gestructureerde gegevens u heeft gebruikt (lokale bedrijven, blogposts, auteur, organisatie, enz.), Er is iets in dit rapport voor u. Als u dit rapport gebruikt, worden er mogelijk verhoogde CTR's weergegeven en worden pagina's in uw toekomst geïndexeerd.

Hoewel gestructureerde gegevens geen rangordefactor zijn en uw site geen ranglijsten verliest als u deze fouten achterlaat, is het beter voor de gebruikerservaring om deze fouten te corrigeren.

Als u gestructureerde gegevens in Google Search Console wilt herstellen, moet u elke fout afzonderlijk analyseren. U kunt de tool voor het testen van gestructureerde gegevens gebruiken om deze fouten te verhelpen.

Laten we het bovenstaande voorbeeld gebruiken. Deze site heeft 899 pagina's met 1772 hentry fouten.

Ik weet dat hentry gestructureerde gegevens een titel en auteur moeten bevatten om fouten te voorkomen. Deze 899 pagina's met de 1,772 hentry-fouten komen allemaal van de categoriepagina's op de blog.

Deze categoriepagina's die de blogs hosten, mogen niet worden gemarkeerd met de hentry gestructureerde gegevens, dus ik moet de code van deze categoriepagina's verwijderen.

Als je met een ontwikkelaar samenwerkt, zou ik voorstellen om met hem samen te werken aan een snelle oplossing als je een groot aantal pagina's als deze hebt.

Rich Cards

Wat zijn Rich Cards in Google Search Console?

Wanneer heb je voor de laatste keer naar bourbon maple-jamrecept op je smartphone gezocht? Of gescande Google-zoekresultaten voor filmtijden?

Er is een tijd en plaats voor Rich Cards in de SERP's - als je een recept, cursus, film (televisie niet gerapporteerd) of een baan bent. En als u het soort SEO-professional bent dat graag fouten en prestaties van uw zuurverdiende Rich Cards bijhoudt, dan is Google Search Console de plek om naartoe te gaan.

Het rapport laat zien hoeveel Rich Cards worden geïndexeerd en of er kritieke fouten zijn.

Hoe kan ik Rich Cards laten weergeven in Google Search Console?

Je kunt nu geen Rich Cards maken voor alles - recepten, cursussen, films en banen zijn voorlopig alleen maar een eerlijk spel. Rich Cards in Google Search Console gebruiken schemagegevens om inhoud weer te geven in een aantrekkelijker formaat, wat de mobiele ervaring kan verbeteren.

Het Rich Cards-rapport controleert rich snippets, schema's, AMP en app-indexering. Nadat u uw Rich Cards hebt gemaakt, kunt u dit rapport gebruiken om te zien welke kaarten worden geïndexeerd en of er fouten zijn. Als u fouten in Google Search Console ziet, worden uw Rich Cards hoogstwaarschijnlijk niet weergegeven in de SERP's.

Data Highlighter

Wat is de Data Highlighter-tool?

Als u loyalist bent van Google Search Console, hebben we iets gemeenschappelijks. Hoewel het hulpprogramma Data Highlighter misschien nog niet helemaal verborgen is, is dit een van mijn favoriete hulpprogramma's in Google Search Console.

Bijvoorbeeld: Wist u dat u uw gestructureerde gegevens recht in GSC kunt schrijven? Of dat u geen webontwikkelaar nodig heeft om gestructureerde gegevens toe te voegen aan uw site?

Hoe de Data Highlighter te gebruiken?

Rijke fragmenten hebben bewezen dat ze de klikfrequentie in de zoekresultaten verbeteren, dus het is van essentieel belang voor websites met artikelen, boekrecensies, evenementen, lokale bedrijven en producten om de gegevensmarkeerstift te gebruiken.

Laat me je door het proces voor artikelen leiden:

Ga naar Google Search Console> Zoekopmaak> Gestructureerde gegevens
Selecteer "Begin met markeren"

Selecteer de optie die u wilt markeren

Gebruik uw muis om elementen op de pagina te markeren en ze te koppelen met de vereiste elementen

Wanneer u klaar bent, ziet u dit vermeld in uw Gegevensmarkeerstiftsectie

HTML-verbeteringen

Wat is het HTML-verbeteringsrapport?

Ben je geobsedeerd met het verbeteren van je klikfrequenties door organisch te zoeken? Heb je vele nachten doorgebracht met wakker liggen en vroeg je je af hoe je je metabeschrijvingen kon verbeteren? Zo ja ( verhoogt hand ), zijn uw on-page SEO-dromen uitgekomen met het rapport HTML-verbeteringen.

In dit rapport worden fouten in uw metadata weergegeven. Fouten zoals dubbele titels of beschrijvingen die te lang zijn. Het geeft een idee van hoe Google je inhoud bekijkt.

Hoe kan ik HTML Improvement-rapporten maken?

Deze tool is handig voor het identificeren van dubbele URL-problemen die worden veroorzaakt door hoofdletterwijzigingen, dubbele pagina's, enzovoort.

Ga als volgt te werk om deze problemen in het HTML-verbeteringsrapport op te lossen:

Dubbele meta: bekijk handmatig elke paginalijst om te bevestigen dat u unieke beschrijvingen voor elke pagina hebt. U kunt ontdekken dat het dezelfde pagina is die tweemaal wordt geïndexeerd vanwege problemen met parameter-URL's (verderop besproken) of pagina's zonder paginering.

Lange en korte meta: nogmaals, bekijk handmatig elke vermelde pagina en verklein de lengte van uw metatitel of beschrijving. Probeer te houden aan 120-150 tekens voor beschrijvingen en minder dan 70 tekens voor titels.
Ontbrekend: misschien bent u vergeten een metatitel of metabeschrijving toe te voegen, dus kom gewoon terug om inhoud toe te voegen.

Nadat u de wijzigingen in uw website heeft aangebracht, gebruikt u het gedeelte Fetchen als Google om ervoor te zorgen dat Google uw wijzigingen erkent.

Versnelde mobiele pagina's

Wat is het AMP-rapport?

Wanneer ik de mogelijkheid heb om de paginasnelheid met één steen te verhogen, neem ik het. En, het blijkt dat Accelerated Mobile Pages (AMP) net zo min zijn als SEO burrito's, met alle voordelen van het mobiele zoekresultaat die ik leuk vind gebundeld in een eenvoudig te implementeren tactiek.

Verhoogt de laadtijd van de pagina? Verhoogt de mobiele ranking? Verbetert de serverprestaties? Controleer, controleer, controleer.

Dus wanneer u klaar bent om te controleren op fouten in uw AMP-markeringen, is het AMP-rapport in Google Search Console uw beste vriend.

Hoe gebruik ik het AMP-rapport?

Met het AMP-rapport in Google Search Console kunt u uw AMP-pagina's controleren. U kunt kijken naar sitesjabloon en andere implementatieproblemen die van invloed zijn op uw AMP-pagina's. U kunt ook de AMP-testtool gebruiken als u grote wijzigingen aanbrengt.

Als u Rich Cards gebruikt, ziet u ook problemen met uw AMP-pagina's in die sectie. En u kunt AMP-pagina's bekijken in uw rapport 'Zoekanalyses'. Best cool, toch?

Binnenkort zal Google een update implementeren voor het AMP-rapport, waarin gebruikers Google kunnen pingen om hen te laten weten dat er updates zijn gemaakt.

Zoekverkeer

Elke slimme SEO-professional weet dat het gedeelte Zoekverkeer daar is waar het allemaal om draait.

Met zoekanalyses kunnen best presterende pagina's worden gemarkeerd, met links naar uw site kan een afwijzingsbestand worden weergegeven en zelfs interne links kunnen u vertellen wat Google te zien krijgt.

Verderop leert u enkele van de meest waardevolle hulpprogramma's en rapporten in Google Search Console.

Zoek in Analytics

Wat is het rapport Zoekanalyse?

Eerste dingen eerst. Het rapport Zoekanalyse geeft een samenvatting van 7, 28 of 90 dagen weer van hoe vaak uw website wordt weergegeven in de zoekresultaten.

Als uw spreadsheets vol staan met verkeer en wijzigingen in zoekwoordpositionering, is Search Analytics de ranchdip voor uw wortel. Als dat niet het geval is voor de inhoudsmogelijkheden (van welke redactionele dagdromen zijn de dromen gemaakt), dan is er ten minste voor de vertoningen en klikken gegevens per land en apparaat.

Op het dashboard ziet u gegevens die kunnen worden opgesplitst door het volgende:

queries
Pages
landen
apparaten
Zoektype
Zoeken Uiterlijk
Datum

Welke rapporten kan ik samen met Search Analytics in Google Search Console maken?

De 28-daagse samenvatting is een uitstekende manier om snel een overzicht te krijgen van je inhoudsprestaties van de afgelopen maand. Als u spreadsheets wilt maken, downloadt u deze Google Chrome-extensie. Geloof me; het is een grote tijdbesparing.

Hier is een voorbeeld van een maandelijkse spreadsheet die ik kan bouwen:

U kunt deze gegevens gebruiken om te identificeren:

Best presterende pagina's
Pagina's met lage CTR
Aantal klikken per trefwoord
Aantal vertoningen per zoekwoord

Ik gebruik deze gegevens bijvoorbeeld om te bepalen welke metagegevens ik moet herschrijven. Als ik een pagina met hoge vertoningen en lage klikken heb, kan dit betekenen dat mijn metatitel of metabeschrijving niet werkt.

Links naar uw site

Wat is het rapport Links naar uw site?

In een perfecte wereld zouden alle websites voldoende hoogwaardige links naar elke pagina bevatten. En in een werkelijk perfecte wereld zouden onze websites links bevatten van grote sites zoals CNN, Entrepreneur en Search Engine Journal. Dat is gewoon niet het geval.

Het rapport Koppelingen naar uw site in Google Search Console toont u welke websites naar u linken.

Hoe controleer ik backlinks in Google Search Console? En, hoe verwerp ik?

We moeten kieskeurig zijn over waar onze backlinks vandaan komen. En met de voortdurende veranderingen in het Google-algoritme kan het lastig zijn om te weten wanneer u backlinks moet afwijzen.

Volg deze stappen om backlinks in Google Search Console te controleren:

Ga naar Links naar het dashboard van uw site
Klik op 'Wie linkt het meest'
Klik op het rapport 'Download de laatste koppelingen'
Identificeer abnormale patronen van links die binnenkomen vanaf één dag. Als u op zoek bent naar deze patronen, kunt u mogelijke problemen met linkspam ontdekken voor een negatieve SEO- aanval.

Ga als volgt te werk om mogelijke schadelijke backlinks te vinden die u mogelijk wilt afkeuren in Google Search Console:

Ga naar Links naar het dashboard van uw site
Klik op 'Wie linkt het meest'
Sorteer op gelinkte pagina's zodat u er bovenaan een ziet.
Onderzoek handmatig de kwaliteit van sites die meer dan 100 keer vanaf één pagina met u zijn verbonden.
Gebruik de Disavow Tool om uw document van backlinks te uploaden die Google moet negeren. Het is belangrijk dat u deze tool met de nodige voorzichtigheid gebruikt. Zorg ervoor dat u alle backlinks van deze sites onderzoekt voordat u uploadt.

Interne koppelingen

Wat is het rapport Internal Links?

Het belang van interne koppeling is in onze hersenen geboord sinds we begonnen zijn met het leren schrijven van metatitels. Wat hebben onze SEO-meesters ons niet verteld? Hoe intern te linken op basis van onze site-architectuur.

Net zoals niet alle backlinks gelijk zijn gemaakt, kunnen interne links een heel ander verhaal vertellen. Het rapport Interne links vertelt Google wat u op uw website noodzakelijk acht.

Hoe gebruik ik het rapport Interne verbindingen?

Als u een A / C-bedrijf bent en uw webpagina over A / C-reparatie de belangrijkste pagina voor u is, maar u het meest links naar uw About-pagina hebt, wilt u uw interne linkkaart vernieuwen.

Handmatige acties

Wat vertelt het rapport Handmatige acties in Google Search Console ons?

Laten we hopen dat je dit gedeelte nooit hoeft te gebruiken.

Als u de richtlijnen van Google schendt, ontvangt u een melding in het rapport Handmatige acties. Als je dat doet, ziet het er ongeveer zo uit:

Hier is een complete lijst met Google Handmatige acties.

Hoe verwijder ik een handmatige actie in de Google Search Console?

Als u een handmatige kennisgeving ontvangt, moet u een verzoek tot heroverweging indienen. Er is een hoop werk dat in een heroverwegingsverzoek moet worden opgenomen.

Een verzoek tot heroverweging kost tijd en snelle acties van uw team.

Hier volgt een kort overzicht van de stappen die ik in het verleden heb genomen om een nieuwe client te herstellen van onnatuurlijke links naar de site:

Een linkverwijderingscampagne gemaakt om alle spamachtige links te verwijderen.
Gebruikt Google-spreadsheet om het werk voor het verwijderen van koppelingen te documenteren. Google wil zien hoe vaak u een website hebt gemaild om de links en de stappen die u neemt te verwijderen om backlinks in de toekomst te controleren.
Ingezonden afwijzingsbestand naar Google.
Schrijf een gedocumenteerde brief waarin wordt uitgelegd waarom dit is gebeurd en de stappen die u hebt genomen om de koppelingen te verwijderen.

Internationale targeting

Wat is het rapport International Targeting?

Als uw website meerdere talen heeft of een bepaald land target, wilt u HREFlang-tags hebben.

De tool Internationale targeting in Google Search Console identificeert fouten in uw HREFlang-tags. Als je ooit hebt geprobeerd HREFlang-tags te implementeren, weet je dat ze niet gemakkelijk zijn.

Hoe stel ik landvoorkeuren in in Google Search Console?

Als u een bepaald land target, moet u uw verkeersbronnen per land bekijken in Google Analytics voordat u een landvoorkeur instelt.

Google's Gary Illyes heeft op Twitter gezegd dat je geen fluctuaties in het verkeer zult zien, maar als je een groot deel van het verkeer uit meerdere landen ontvangt, laat het dan met rust.

Ga als volgt te werk om landvoorkeuren in te stellen:

Ga naar Google Search Console> Zoekverkeer> Internationale targeting> Land
Zodra u op het selectievakje klikt, kunt u kiezen welk land u wilt targeten.

Als u de targeting niet instelt, bepaalt Google uw locatie op basis van het domein, de IP-adressen, koppelingen en informatie van uw website van Google Mijn Bedrijf.

Mobiele bruikbaarheid

Wat is het rapport Mobiele bruikbaarheid?

In juni van vorig jaar lanceerde Google het rapport Mobile Usability in Google Search Console vlak voor de grote aankondiging om naar een mobiel-eerste index te gaan .

Het rapport Mobiele bruikbaarheid biedt u de mogelijkheid om eventuele ontwerp- en ontwikkelingsproblemen met mobiele apparaten op te lossen.

Hoe los ik Problemen met mobiele bruikbaarheidrapporten op?

DOWNLOAD NU

ADVERTENTIE

Wat begint als een weloverwogen webontwerpstrategie, kan snel veranderen in een langzame, niet-klikbare, onhandig scrollende puinhoop van een website, waardoor je in een wervelstorm van nul leads en verhoogd weigeringspercentage terechtkomt.

De bijwerkingen van een slecht ontworpen mobiele website kunnen u laten verdrinken in weinig organisch verkeer en geen klanten.

Hier zijn enkele veelvoorkomende fouten in het rapport Mobiele bruikbaarheid en hoe u deze kunt oplossen:

Inhoud breder dan scherm: zorg ervoor dat uw pagina's geen horizontaal scrollen nodig hebben om volledig te bekijken.
Klikbare elementen te dicht bij elkaar: zorg ervoor dat uw links en knoppen ver genoeg van elkaar verwijderd zijn.
Viewport niet geconfigureerd: zorg ervoor dat uw pagina's de meta viewport-tag gebruiken om de dimensies aan te passen op basis van het apparaat dat door bezoekers wordt gebruikt.

Google Index

Of u nu op zoek bent naar een index-bloat, probeert te vinden of CSS is geblokkeerd of URL's verwijdert, dankzij de Google Index-rapporten in Google Search Console kunt u in cirkels ronddraaien.

Ik heb van alles gevochten, van weinig organisch verkeer tot Panda-hits vanwege de dunne inhoud. De Google Index-rapporten in Google Search Console bieden gegevens over hoe uw inhoud presteert in de Google-zoekopdracht.

(Opmerking: als u op zoek bent naar het gedeelte Inhoudssitalen , is dit verwijderd in november 2016.)

Indexstatus

Hoe gebruik ik het indexstatusrapport?

De functie Indexstatus geeft inzicht in de URL's van uw site die Google het afgelopen jaar heeft geïndexeerd.

U kunt het indexstatusrapport gebruiken om te bepalen of er een index-bloat is. Door de gegevens van de Google Search Console te koppelen aan Google Analytics, kunnen webmasters zien of ze de ongelukkige ontvangers zijn van de index-bloat.

U wilt zien of het aantal pagina's in het indexstatusrapport overeenkomt met het aantal bestemmingspagina's dat organisch verkeer ontvangt in Google Analytics. Als ze niet overeenkomen, betekent dit hoogstwaarschijnlijk dat een klein deel van uw geïndexeerde pagina's verkeer ontvangt.

In de nabije toekomst kunnen we deze melding bekijken in het rapport van de Indexendekking.

Hoe vind ik indexbloat in Google Search Console?

Volg deze stappen om indexbloat te vinden:

Ga naar Google Search Console> indexstatus> Google-index . U ziet misschien iets als dit:

Ga naar Google en voer een site uit: [insert website url] search

Blader door elke pagina van de zoekresultaten om een patroon te vinden in de parameters van elke pagina.
Als u merkt dat pagina's worden geïndexeerd die u niet wilt laten indexeren, gaat u terug door en voegt u de noindex-tag toe aan elke pagina en verbiedt u deze in het robots.txt-bestand.

Geblokkeerde bronnen

Wat is het rapport met geblokkeerde bronnen?

Het rapport 'Geblokkeerde bronnen' vertelt Google wat wordt geblokkeerd door de robots.txt-richtlijnen van uw website.

De meest voorkomende items die worden geblokkeerd, zijn JavaScript en CSS. Hier is een voorbeeld:

Ze blokkeren AJAX. Dit betekent dat Googlebot de pagina's niet kan renderen met JavaScript en uw positie kan beïnvloeden.

Hoe herstel ik geblokkeerde bronnen?

Voer de volgende stappen uit om URL's te deblokkeren:

Verwijder ze uit het gedeelte 'Disallow' van uw robots.txt.
Test het bijgewerkte robots.txt-bestand in de robots.txt-tester in Google Search Console.
Controleer de pagina's om er zeker van te zijn dat ze de noindex, nofollow-tag niet gebruiken.
Voer de URL's uit via het hulpmiddel Fetchen als Google om te controleren of ze correct worden weergegeven.

Hier is een blik op twee geblokkeerde bronnen van een client-site:

De eerste geblokkeerde resource https://scontent-ort2-1.xx.fbcdn.net is van Facebook. Ik kan er aan mijn kant niets aan doen.

De tweede geblokkeerde resource https://p.liadm.com is gekoppeld aan Amazon, wat me niet zou verbazen omdat ze Amazon als hun CDN gebruiken.

URL's verwijderen

Wat is het hulpprogramma URL's verwijderen?

Het hulpprogramma URL's verwijderen kan in één woord gecompliceerd zijn. Het is een universele waarheid dat op een gegeven moment elke SEO-professional een cliënt zal lijden als gevolg van dunne of dubbele inhoud.

Als u iets tijdelijk wilt verbergen voor Google-zoekopdrachten (zoals enorme hoeveelheden dunne of dubbele inhoud), kunt u de URL toevoegen aan het hulpprogramma URL's verwijderen in Google Search Console.

Deze tijdelijke verwijdering duurt 90 dagen en het duurt ongeveer een dag om te verwerken.

Hoe gebruik ik het hulpprogramma URL's verwijderen?

In het verleden heb ik deze tool gebruikt om niet alleen snel dunne of dubbele inhoud op te schonen voordat Panda binnenkomt, maar ik heb het gebruikt om URL's op te schonen en er zijn meerdere hoofdlettergevoelige problemen.

Hier is een voorbeeld:

annaleacrowe.com/meet-anna
annaleacrowe.com/Meet-Anna
www.annaleacrowe.com/meet-anna

Voer de volgende stappen uit voordat u pagina's naar GSC verzendt om ze te verwijderen:

Voeg noindex metatag toe aan elke pagina
Voeg de tag rel = canonical toe aan elke pagina
Verbied de pagina's in het robots.txt-bestand
Verzenden om URL's te verwijderen

Zie deze tool als een geheim wapen om alleen met pensioen te gaan als dat nodig is.

Kruipen

We leven in een tijdperk van mobiel. SEO-professionals kijken niet langer alleen maar over gegevens; in plaats daarvan duiken ze dieper om te ontdekken wat precies van invloed kan zijn op je website.

Of u nu een 301-omleiding toevoegt of naar uw site kijkt op dezelfde manier als Google doet - deze gegevens kunnen alleen websites verbeteren.

Crawlfouten

Wat is het rapport Crawlfouten?

In de crawlfoutenrapporten wordt aangegeven welke pagina's op uw website zijn verbroken. Dit rapport bestaat uit twee delen:

Sitefouten.
URL-fouten.

Dit duo kan uw server, HTTP-antwoordcodes en uw verschillende fouten (404, toegang geweigerd, enzovoort) onder controle houden.

Sitefouten tonen fouten van uw hele website. U ziet misschien iets als dit:

URL-fouten tonen fouten van crawlpages op uw desktop en mobiele site. Je ziet zoiets als dit:

Hoe herstel ik crawlfouten?

Enkele standaard crawlfouten:

DNS-fout (Domain Name System): deze fout betekent dat er iets aan de serverzijde gebeurt, dus neem contact op met waar u ook bent (GoDaddy, BlueHost, etc.).
Serverfouten: Serverfouten treden meestal op als uw site wordt geraakt door te veel verkeer. Je zult dieper willen graven om te zien of het een probleem is met betrekking tot de verbinding of time-out.
Zachte 404-fouten: deze fouten geven aan dat de HTTP-antwoordcode van uw header geen 404-code retourneert. Als u een probleem wilt verhelpen, implementeert u een 301-omleiding als de pagina dood is of bekijkt u de pagina op dunne of dubbele inhoud.
404-fouten: dit zijn de meest voorkomende fouten die u kunt krijgen. 404-fouten kunnen optreden wanneer u de publicatie van een pagina ongedaan maakt, de pagina verwijdert, enzovoort. Hoewel 404-fouten geen invloed hebben op uw ranglijst, kunnen ze van invloed zijn op uw backlinks. Als u 20+ backlinks hebt die naar een 404-pagina verwijzen, wilt u dat 301 deze pagina onmiddellijk omleidt.

Na een lange maand van verbeteringen aan de paginasnelheid en sleutelwoordtoewijzing, reinigt u de eenvoudigste snelle fixes die u met uw website kunt doen, van uw crawlfouten.

Met slechts één 301-omleiding kun je een verbroken link transformeren naar een magisch nest van backlink-eenhoorns. Betekenis: Als u een kapotte pagina heeft die veel backlinks genereert, zorgt 301 dat u deze omleidt ervoor dat u nog steeds het krediet (en de autoriteit) krijgt voor die backlinks.

Statistieken crawlen

Wat is het rapport Crawlstatistieken?

Het gedeelte Crawlstatistieken in Google Search Console kan er vaak uitzien als een knoeiboel met rode, blauwe en groene lijnen. Maar deze gegevens meten feitelijk uw crawlsnelheid.

In het rapport Crawlstatistieken wordt vermeld hoe vaak en wanneer Google uw site crawlt.

Hoe gebruik ik het rapport Crawlstatistieken?

Een snelle crawlsnelheid betekent dat de Googlebot uw site snel indexeert. En als Google uw site meer crawlt, zou u betere rankings van zoekresultaten moeten zien.

Als u grote dalingen en pieken ziet, is er mogelijk een probleem met uw site.

Crawlstatistieken wordt geleverd met drie rapporten:

Pagina's werden per dag gecrawld

Onleesbare pagina's per dag gecrawld:

Goede pagina's per dag gecrawld:

Als u veel pieken en dalen ziet, wilt u dit misschien onderzoeken. Als u onlangs nieuwe inhoud aan de site heeft toegevoegd of een sectie in uw robots.txt-bestand hebt verwijderd, is dit de reden waarom u een aanzienlijke piek kunt zien.

In het bovenstaande voorbeeld schakelt de client over van HTTP naar HTTPS zonder dat er een goed plan aanwezig was, dus indexeerde de Google beide pagina's.

Laten we vervolgens de andere twee diagrammen bekijken:

2. Kilobytes gedownload per dag

3. Tijd besteed aan het downloaden van een pagina

Ik kijk naar hoe deze twee diagrammen zich tot elkaar verhouden. Als beide grafieken behoorlijk hoog zijn, wilt u uw HTTP-verzoeken controleren om er zeker van te zijn dat u geen 20+ bereikt. U kunt een hulpmiddel zoals SEO Site Checkup gebruiken om te controleren of er meerdere HTTP-aanvragen plaatsvinden.

Fetchen als Google

Wat is de Fetch als Google-tool?

De Fetch als Google-tool is misschien een van mijn favorieten omdat u kunt zien hoe Google uw website bekijkt. Met deze tool kunt u testen hoe Google uw site rendert.

Als u op Fetch klikt, ziet u het HTTP-antwoord dat Google ontvangt.

Als u op Ophalen en weergeven klikt, ziet u hoe uw pagina eruitziet in een bepaalde browser.

Hoe gebruik ik de app Fetchen als Google?

U kunt het hulpmiddel Fetchen als Google gebruiken om dynamisch gegenereerde inhoud te ontdekken die mogelijk is verborgen. We weten allemaal hoe Gary Illyes denkt over verborgen, dynamisch gegenereerde inhoud.

Nadat u uw URL heeft verzonden naar 'ophalen en weergeven', krijgt u een antwoord als volgt:

Dit moet niet worden verward met statische inhoud. Inhoud achter click-to-expand-links doet geen pijn aan je ranglijst, aldus John Mueller van Google.

Betekenis, het is OK om dit te hebben:

Andere toepassingen voor Fetch als Google:

Update een oude webpagina
Lanceer een nieuw gedeelte van uw website
Introduceer nieuw mobiel ontwerp
Bijgewerkt robots.txt-bestand
Rel = canonieke tags geïmplementeerd
Overgang van HTTP naar HTTPS

Robots.txt-tester

Wat is de Robots.txt Tester-tool?

Robots.txt-bestanden kunnen desastreus zijn als ze verkeerd worden geïmplementeerd. Veel SEO-professionals hebben griezelverhalen over die klanten die niet begrijpen waarom hun website geen organisch verkeer krijgt.

Met de robots.txt-testtool kunnen webmasters precies weten wat Googlebot blokkeert van URL's op uw site.

Hoe weet ik of mijn website Google niet blokkeert?

Om ervoor te zorgen dat uw website belangrijke pagina's niet naar Google blokkeert, gaat u naar de robots.txt-tester en voert u de URL van de hoofdpagina in het tekstveld in. Klik op "Test" om te zien of het wordt toegestaan of niet toegestaan.

Je zou zoiets moeten zien als de webpagina is toegestaan:

Als de pagina is geblokkeerd, ziet u een rode "geblokkeerd".

Sitemaps

Wat is het rapport Sitemaps?

Sitemaps kunnen aanvoelen als de mysterieuze man achter het groene gordijn. Zoveel van wat u in uw sitemap opneemt, van het uitsluiten van tags tot het verwijderen van categorieën, kan van invloed zijn op uw website.

Besteed aandacht aan de rapportmeldingen van sitemaps.

Het rapport Sitemaps in Google Search Console deelt inzichten in wat er op uw website gebeurt. Ja, dit zijn fouten die zijn aangetroffen in uw sitemap, maar er kan nog veel meer worden ontdekt in dit foutenrapport.

Hoe los ik fouten op in het sitemaprapport?

Vrees niet, je beste verdediging tegen deze sitemapfouten graaft diep in de oorzaak waarom deze fouten zich in de eerste plaats hebben voorgedaan.

Hier is een probleem dat ik ben tegengekomen via mijn site-audits:

Een grote website komt naar me toe voor een SEO-audit. Ze hebben 100.000 pagina's met meerdere sitemaps. Geweldig, toch?

Na het nemen van 5 seconden om hun sitemapfouten te bekijken, merkte ik dat slechts 1 URL werd geïndexeerd in vergelijking met 16.000 URL's van deze sitemap. Na meer onderzoek, zag ik een hoofdletter in de sitemap-invoer.

Na het bevestigen van de invoer, werd 83 procent van de pagina's geïndexeerd in 2 weken en 2,357 procent toename in verkeer.

URL-parameters

Wat is het hulpprogramma URL-parameters?

Er is niets erger dan ontdekken dat uw website overspoeld wordt met dubbele inhoud. En het lijkt altijd te gebeuren in de slechtste tijden - het lanceren van een nieuw product, vakantieperiode, de eerste dag van uw vakantie.

Hoe kunnen dubbele problemen met de inhoud snel worden opgelost? Het hulpprogramma URL-parameters.

Deze tool geeft alle parameters weer die op uw site worden gebruikt.

U ziet bijvoorbeeld iets als dit:

Hoe gebruik ik het hulpprogramma URL-parameters?

Met het hulpprogramma Parameter-URL kunt u voorkeuren voor Google instellen voor de manier waarop u elk van de parametertypen wilt behandelen.

Hier is een goed voorbeeld van hoe opmerkingen kunnen worden omgezet in dubbele inhoud als u uw parameters niet correct instelt:

Hoewel SEO-professionals weten dat het gebruik van canonieke tags je kan beschermen tegen dubbele inhoud, belet dit niet dat je je crawlbudget verspilt, wat kan leiden tot een index-bloat.

Met het hulpprogramma Parameter-URL kunt u het crawlbudget beheren en inhoud op één plaats dupliceren.

What's Next voor Google Search Console?

Nu weet u waarom Google Search Console een essentiële tool is voor SEO-professionals.

Maar wat is de volgende stap ?

Woord op straat is Google Search Console heeft een aantal bètatesters uitgenodigd om een aantal potentiële nieuwe functies van Google Search Console te bekijken. Eén bètatester lekte hier enkele insider screenshots .

Op basis van de informatie die is gelekt uit de bètatester, kunnen we binnenkort meer hiervan zien in Google Search Console:

Verbeterde AMP-rapportage met een nieuwe AMP-tool
Schonere organisatie met een focus op mobiel
Nieuw indexdekkingsrapport om beter inzicht te krijgen in websitefouten
Beter meldingssysteem voor nieuwe problemen

Afbeelding Credits
Alle screenshots gemaakt door de auteur. Genomen in augustus 2017.

Google Turns 19: Here Are 19 Ways Google Search Makes Life Easier

2018-10-28T06:45:46.648000Z

Digitale ervaring

27 september, 2017

Google verandert 19: hier zijn 19 manieren waarop Google Zoeken het leven gemakkelijker maakt

Terwijl Google 19 wordt, stop met denken:

Hoeveel heeft de zoekmachine veranderd en ons leven vereenvoudigd?

(Voel je vrij om dat Google.)

Antwoord:

Een ongelooflijke, belachelijke, verbijsterende hoeveelheid.

19 redenen om de 19e verjaardag van Google te vieren

Google is niet alleen een zoekmachine - het is een alles- engine.

1. Het is een lokaal telefoonboek binnen handbereik

Google heeft de manier veranderd waarop we bedrijven ontdekken, zelfs in onze eigen wijken. Met lokaal zoeken vindt u precies wat u zoekt, precies waar u zich bevindt.

Zo zullen Google [coffeeshops in de buurt] en de zoekmachine direct een lijst openen. Bekijk foto's, lees de recensies en bekijk de menu's. Wanneer u een bestemming heeft gekozen, laat Google u zien hoe u daar kunt komen.

Deze zichtbaarheid voor kleine activiteiten bevordert het bedrijfsleven en de lokale economie.

2. Onderzoek naar een onderwerp, op elk moment, is niet langer beperkt door openingstijden van de bibliotheek

Dankzij Google is de bibliotheek nu 24/7 open.

Ga je gang: doe onderzoek naar gravende uilen om 2 uur 's ochtends. Verbrand de middernachtolie en voltooi die krant op het nippertje van Tolstoy. Of, zoek uw symptomen op als u om 05.00 uur wakker wordt met een vreselijke hoest en hoofdpijn.

3. U kunt een vlucht vinden - SNEL

Het zal u ook laten zien hoe prijzen veranderen op basis van uw aankomst- / vertrekdata en prijswijzigingen bijhouden, zodat u kunt springen op de laagste tarieven.

4. U kunt lokale filmtijden vinden - SNEL

Google "films die dichtbij me spelen" of "[filmnaam] [plaatsnaam]" om de details snel genoeg te krijgen om de begincredits te krijgen.

5. Het converteert zelfs valuta

Wat is de wisselkoers tussen Amerikaanse dollars en Mexicaanse pesos? Google weet het.

6. Oh, en het is ook een rekenmachine

Wat is 123,777 x 85,234? (Het is 10.550.008.818. Bedankt, Google.)

7. Het is ook uw persoonlijke vertaler

Als u in Parijs bent en niet weet hoe u 'Waar is de badkamer?' In het Frans moet zeggen, laat Google het u weten. Google zal je ook vertellen hoe je het moet uitspreken. (Je zou jezelf niet in verlegenheid willen brengen.)

DOWNLOAD NU

ADVERTENTIE

Aan de andere kant kan het je ook helpen een gesprek aan te knopen met mensen uit een geheel andere cultuur. In het huidige sociale klimaat is dat belangrijker dan ooit.

7. Je kunt praten met collega's - Honderden Miles uit elkaar

Met Google Documenten kunt u gelijktijdig met een aantal mensen aan één document, spreadsheet of presentatie werken. Met Google Hangouts kunt u face-to-face groepsbijeenkomsten houden en geen echt werk gedaan krijgen.

8. Verloren? Het is een Atlas met elke kaart die je ooit nodig zult hebben

Als de plaats op de wereld bestaat, kunt u deze in kaart brengen en een routebeschrijving opvragen.

9. Het zal helpen om de cookies te beschermen tegen verbranden (of de thee tegen overdrijven)

Alleen Google "stel een timer in voor [duur]" of "timer [duur]" en de zoekmachine begint af te tellen. Het zal piepen als de tijd op is.

10. Verveeld? Het zal je zelfs vermaken

Google kan leuk en luxe zijn. Het heeft trucjes (voer "doe een vat rol" in de zoekbalk in) en snelle spellen (voer "zerg rush" in - klik op alle "o's" om te voorkomen dat ze de zoekresultaten vernietigen).

11. Google heeft alle updates op ALLE spellen

Als je op zoek bent naar een update over de score, biedt Google ze in realtime aan.

12. Het is draagbare Weatherman ...

Google [weer {location}] om te zien of je een paraplu moet meenemen.

13. En een woordenboek

Zoek op wat elk woord betekent met [define: {woord}].

14. Word Nerds: Google is er ook voor jou

Wat? Google is ook een etymologie-woordenboek? Sorry, ik luisterde niet. Ik keek naar de oorsprong van het woord 'ongetwijfeld'.

15. Het zal je helpen om de juiste tip te verlaten en er niet uit te zien als Cheapskate

Google [tipcalculator]. Het laat je het juiste bedrag zien om de ober te verlaten, en verdeelt de fooi zelfs gelijkelijk onder je groep. Tenzij je op date bent.

16. Welke film was die acteur weer? Google zal het u vertellen

Of, het zal u de namen van de acteurs in de film vertellen . Voorbeeld: Het brein (wiens naam Brian was) in The Breakfast Club werd gespeeld door Anthony Michael Hall.

17. Het zal u ook een goedkoop hotel vinden

... Een met gratis ontbijt en wifi, natuurlijk.

18. Een bedrijf starten? Google kan helpen

Google heeft de tools om uw bedrijf bekend te maken, denk aan AdWords en Google for Business. Adverteren op Google zelf!

19. ... Tijdreizen? Werkelijk?

Voer [Google in 1998] in. Ik zie je wanneer je terugkomt.

Gelukkige 19de verjaardag, Google!

The Marketing Lessons Learned from Rand Fishkin - FourWeekMBA

2018-07-07T17:33:22.344000Z

De marketinglessen die zijn geleerd van Rand Fishkin

Geef dit een cijfer

Als je Rand Fishkin niet kent , is hij een mythologische figuur in de digitale marketingwereld. Oprichter van Moz.com - een van de meest prominente software en websites in de SEO-industrie - verliet onlangs het bedrijf en begon opnieuw.

Na zijn vertrek uit Mozambique creëerde hij zelfs een nieuw bedrijf genaamd SparkToro. Ik bewonder de stijl van Rand Fishkin, omdat hij meestal een nieuw perspectief biedt in de overigens monocultuur van digitale marketeers, die allemaal dezelfde ideeën koesteren.

Ik wil je enkele uitstekende strategieën laten zien die ik hem heb zien gebruiken sinds hij aan zijn nieuwe project begon en waarvan ik geloof dat hij zo succesvol is in wat hij doet. Die strategieën zijn op een manier onderdeel van een bredere mindset die Rand Fishkin door de jaren heen heeft verworven.

Tools als marketing, Trending: wordt dit het Hacker-nieuws voor marketeers?

Je zou kunnen denken dat voor iemand als Rand Fishkin, met zijn contacten en succes; het starten van een nieuwe website is een grap.

Toch is er één ding om op te wijzen. Google maakt het niet uit. Je bent misschien Rand Fishkin, maar als je een website helemaal opnieuw opbouwt, is het geen manier om succesvol te zijn zonder een goede marketingstrategie:

Vergelijkbare internet schattingen (neem ze als een snufje zout) vertellen ons dat SparkToro in slechts enkele maanden tijd heeft gewonnen. Het is ook interessant om naar de marketingmix te kijken:

Vanaf nu is SEO niet het meest kritische kanaal voor het verzamelen van verkeer. Het is belangrijk om op te merken dat het tijd kost om een goede SEO-strategie te bouwen.

Dus ook al kunnen we in de loop van de tijd verwachten dat SEO een prominent 'distributiekanaal' voor SparkToro zal zijn, vanaf nu is dit het niet.

Het is ook belangrijk op te merken dat het directe verkeer het meest kritische acquisitiekanaal vertegenwoordigt. Dat is een duidelijke indicator voor het sterke merk dat Rand Fishkin in de loop van de jaren heeft opgebouwd.

Ik geloof dat de echte tractie zal komen van een tool die SparkToro onlangs heeft gelanceerd. Dit wordt 'Trending' genoemd.

Deze tool is bedoeld om één pagina te bieden waar marketeers de belangrijkste artikelen van de dag kunnen vinden. Dit is hoe de tool eruit ziet:

Zoals uitgelegd op SparkToro , krijgt de trending-tool de twitteraccounts van marketeers die ermee verbonden zijn; het krijgt alle URL's van die accounts; een rangorde wordt toegewezen op basis van het aantal accounts dat een bepaalde link heeft getweet.

Als ze voldoende tweets hebben ontvangen, bevat de daglijst de URL's die het meest zijn getweet. Tegelijkertijd worden op de loop van de tijd Tweet-accounts die zijn gekoppeld aan de Trending-tool, gewogen op basis van hun 'historische autoriteit'.

Met andere woorden, als ze kwaliteitslinks van verschillende bronnen hebben gedeeld, zullen ze meer wegen op de Trending-pagina. Het opwindende deel is dat Trending-algoritme geen rekening houdt met volgers.

En een koppeling verliest zijn relevantie in de loop van de tijd, tenzij deze steeds vaker wordt gedeeld (het doel is elke dag nieuwe links te bieden).

Of deze tool kleverig zal worden, het is een geweldige marketingtactiek om snel een website te laten groeien. Ik heb het de afgelopen weken dagelijks gebruikt.

Het enige wat ik niet praktisch vond, is dat ik een tabblad open moet houden en het moet vernieuwen om het te blijven gebruiken. Ik verwacht in de volgende toekomst iets als een Chrome-extensie waarmee gebruikers het automatisch kunnen openen. Communities zoals Zest.is hebben het met succes gedaan.

Wil je vertrouwen? Deel alles wat je hebt

Als je Rand Fishkin-boek, Lost and Founder leest , heb je misschien gemerkt dat een eigenschap van zijn personage gaat over het openlijk delen van alles, zelfs over de meest gênante dingen.

Rand Fishkin past hetzelfde principe toe in het bedrijfsleven. De laatste tijd deelde hij alle juridische documenten over een recente financieringsactie, publiekelijk:

Die middelen zijn kostbaar voor iedereen die actief is in de startup-wereld. Het is contra-intuïtief om te denken dat het openlijk delen van alles een positieve invloed heeft op uw bedrijf.

Sterker nog, ik weet niet zeker of daar bewijs voor is. Eén ding is echter waar, anderen helpen groeien door jouw fouten en bronnen weg te geven is een element van vertrouwen. Ik ken Rand Fishkin persoonlijk niet. Toch vertrouw ik zijn woorden, want die worden ondersteund door acties.

De kunst van de drukte: de outreach-campagne a la Rand Fishkin

We willen allemaal geloven in het verhaal van die fantastische inhoud die viraal is gegaan. Dat gebeurt echter zeer zelden. En ook wanneer dat gebeurt, is succes niet herhaalbaar.

Er is dus geen proces dat je voor viraliteit kunt samenstellen, het gebeurt gewoon. Integendeel, outreach klinkt misschien minder "sexy" en gewoon saai. Toch werkt het. Rank Fishkin weet het heel goed, en daarom heeft hij een proces op zijn plaats.

Het proces kan handmatig, langzaam of onnauwkeurig zijn. Dat is hoe Rand Fishkin het noemt, maar het werkt.

Promoot zonder reclame: de kunst van het opwekken van nieuwsgierigheid

Niemand vindt het leuk om verkocht te worden. We willen allemaal geloven in het nemen van beslissingen die uitsluitend gebaseerd zijn op onze rationaliteit. Dat is de reden waarom de beste marketeers en verkopers degenen zijn die ons dingen verkopen zonder dat we het ons ooit realiseren.

Rand Fishkin, geloof ik, heeft daar een natuurlijke neiging voor. Als je de vorige post bekijkt, is er een interessant aspect. Hij noemt een onderzoek dat hij met SparkToro heeft uitgevoerd. Dit is een anticipatie op een stukje inhoud dat erna komt.

Onnodig te zeggen, ik kijk er naar uit. Dit is een kritisch aspect. Sterker nog, we weten allemaal dat als het gaat om producten (ook boeken) en diensten, we ze moeten gaan promoten voordat ze klaar zijn.

Dat komt omdat de beste promotiestrategie is om je publiek te betrekken en nieuwsgierigheid op te wekken. Rand Fishkin, voor het lanceren van het volgende artikel of onderzoek is in gesprek met zijn gemeenschap.

Dat is logisch. Een goed onderzoek kost namelijk tijd en moeite. Om ervoor te zorgen dat het zoveel mogelijk mensen bereikt, is het cruciaal.

MVP versus EVP: Waarom en wanneer de MVP te riskant is en wanneer en waarom in plaats daarvan het EVP-model te gebruiken

Rand Fishkin heeft briljant de Beta-lancering van Trending uitgevoerd:

Natuurlijk, toen hij het lanceerde, werkte de tool behoorlijk goed. Het was geen MVP, maar zoals Rand Fishkin het noemt, het was een EVP.

In feite, zoals hij op een LinkedIn-artikel wees .

Het probleem met MVP's, en met het "something> nothing" -model, is dat als je naar een groot klantenbestand of een brede community lanceert, je merkassociatie opbouwt met die eerste versie. Om te verwachten dat uw eerste gebruikers (die vaak de meest invloedrijke types van early adopter zijn die u zult aantrekken - dezelfde die de boodschap over wat u aan iedereen anders in uw vakgebied heeft uitgedeeld) zullen opvoeden om een MVP te zien als een MVP is niet realistisch.

En hij wees ook op:

Voor een bedrijf in een vroeg stadium met weinig risico op merkbeschadiging en een relatief kleine volgende en lage verwachtingen, kan het MVP-model fantastisch werken.

Als je al een grote aanhang hebt met hoge verwachtingen, kan het publiekelijk lanceren van een traditionele MVP (een die meer leunt naar de 'minimale' kant van het acroniem dan de 'levensvatbare' kant) rampzalig zijn

In dit geval noemde hij dit 'MVP-kater'. Met andere woorden, het falen van een gevestigd merk met een groot publiek kan te riskant zijn om te nemen.

In plaats daarvan zou je willen weten wat Rand Fishkin heeft gedefinieerd als een uitzonderlijk levensvatbaar product. Dus, de volgende keer dat u van plan bent om te starten als u een gevestigd merk of groot publiek heeft, vraagt u zich af: "Heb ik een MVP of een EVP gebouwd?"

Inkomend werkt, maar houd het persoonlijk

Een ding dat mij het meest opvalt aan Rand Fishkin is dat, hoewel hij een enorme aanhang heeft, hij de tijd neemt om persoonlijk contact te maken.

Dit zijn de e-mails die hij naar een groep mensen stuurde voor de crowdfunding-campagne om SparkToro te financieren:

_{Rand's eerste e-mail aan een van SparkToro's investeerders}

Wanneer je de top bereikt, vergeet je eenvoudig de tijd om persoonlijk contact te leggen met mensen. Toch neemt Rand Fishkin de tijd om contact te maken met mensen, en hij lijkt daar dol op te zijn.

Sterker nog, dit is iets - ik beargumenteer - dat je niet kunt faken.

Marketing gaat over een open mindset

Uiteindelijk zou je tientallen marketingtactieken kunnen vinden. Ze beginnen echter allemaal met een mindset van openheid. Het is gemakkelijk gezegd dan gedaan.

Dagelijks worden we geconfronteerd met dagelijkse problemen, deadlines en geld, die in de weg zitten. Het is dus heel moeilijk om alle eigenschappen te behouden die je als persoon wilt hebben.

Dit is normaal. We zijn niet perfect, ook al denkt ieder van ons degene te zijn die het goed heeft gedaan, terwijl de rest "het niet kan begrijpen!"

Een open houding behouden, betekent echter precies dat. Wanneer de tijd rijp is, bent u klaar om uw nadelen te erkennen en ernaar te handelen.

Niet omdat ze een bepaald resultaat opleveren. Niet omdat ze de eindresultaten positief beïnvloeden. Niet omdat het 'groeihacks' zijn.

Maar alleen omdat ze de juiste dingen zijn om te doen. Rand Fishkin, geloof ik, is een geweldig voorbeeld van een persoon die heel hard probeert een nieuw perspectief te bieden in een wereld van buzz en monocultuur, zoals de digitale marketingwereld.

Daarom is hij een van de weinige mensen in de digitale marketingwereld die ik met veel plezier volg. Daarom is SparkToro een van de blogs die je moet volgen om een nieuw en breder perspectief te houden over digitale marketing.

Deel dit:

Soortgelijk:

Business Mastery: Top Dertien must-lezen zakelijke boeken in 2018 26 mei 2018 In "Business"

Wat is het minimale levensvatbare product? Waarom het uitzonderlijke product gebruiken in plaats van 21 juni 2018 In 'Zakelijk'

Wat is marktsegmentatie? de ultieme gids voor marktsegmentering 2 juli 2018 In "Business"

Gepubliceerd door

Gennaro Cuofano

Maker van FourWeekMBA.com | Hoofd Business Development bij WordLift.io | International MBA Bekijk alle berichten van Gennaro Cuofano 