4 Best practices voor het formuleren en implementeren van een AI-strategie.

Innovatie

Van alle technologische ontwikkelingen van dit moment is kunstmatige intelligentie het meest ingrijpend en het minst begrepen. We zien indrukwekkende nieuwe toepassingen, maar kunnen de impact op mensen, organisaties en maatschappij nog nauwelijks overzien. In deze serie blogs, Perspectieven op Kunstmatige Intelligentie, onderzoeken we niet alleen de mogelijkheden, maar ook de bedoelde en onbedoelde consequenties. Nu deel 10: 4 Best practices voor het formuleren en implementeren van een AI-strategie.

Het gapende gat tussen ambitie en executie

De verwachtingen van de mogelijkheden van digitalisering en AI zijn hooggespannen, maar wat doen bedrijven al? Minder dan de discussie erover doet vermoeden. Een overgrote meerderheid (87%) van de bestuurders geeft aan dat digitale technologieën tot disruptie leiden, maar slechts 44% zegt zich voldoende voor te bereiden (bron: MIT SMR). Er is nog veel te doen en er zijn nog volop kansen.

Terwijl de noodzaak van verandering wordt onderkend, verzuimen veel bedrijven om hun strategie en organisatie aan te passen. Zeker als het economisch goed gaat, is het moeilijk om je businessmodel ter discussie te stellen. Waarom zou je risico’s nemen met je bestaande inkomstenbronnen?

Er is een groot verschil tussen de voorlopers en de volgers in de markt. Voorlopers doen aan ‘self-disruption’. Zij transformeren hun organisatie van het ene businessmodel naar het andere en profiteren van nieuwe bronnen van winstgevendheid, voordat zij marktaandeel verliezen aan nieuwkomers op de markt.

Wij zetten hieronder een aantal succesfactoren uiteen voor organisaties die AI in hun strategie en bedrijfsmodel willen incorporeren. Er is geen standaardrecept voor AI strategievorming en -implementatie (en ook niet voor een digitale transformatie overigens). Dit is meer een overzicht van best practices dan een stappenplan.

1. Maak scenario’s niet voor krimp, maar voor groei

Bestaande bedrijven hebben van nature de neiging om zich defensief op te stellen en nieuwe technologie vooral in te zetten voor het beschermen van de bestaande business door kosten te besparen, meer te automatiseren en klantenservice te verbeteren. Veel organisaties zijn onzeker over de business case voor investeringen in AI; er zijn nog relatief weinig voorbeelden en data beschikbaar. Een kostenbesparing is eenvoudiger te budgetteren dan extra omzet uit nieuwe producten en markten.

Toch doen bedrijven er goed aan AI ook offensief in te zetten. In onderzoek van McKinsey rapporteren bedrijven in de retail omzetstijgingen tot 5% in hun winkels en tot 30% online dankzij AI analyses van klantgedrag, persoonlijke aanbiedingen en dynamische prijsbepaling. Daarnaast bleek in 12 van de 15 onderzochte sectoren dat bedrijven die AI op grote schaal en offensief inzetten een winstmarge halen die 5 procentpunten hoger is dan die van hun concurrenten (18% versus 13%).

Alleen wie de kansen van AI herkent, kan plannen maken voor groei. Wie de ideeën en businessmodellen van nieuwe toetreders en startups op voorhand afdoet als irrelevant is teveel in zichzelf gekeerd en mist de waarschuwingssignalen van de veranderingen die komen.

Scenarioanalyse is een goede manier om toekomstbeelden concreet te maken: “bringing the future to life". Contextuele of exploratieve scenario’s beschrijven de ontwikkelingen in de omgeving; dat is meestal de eigen branche, maar een bredere benadering is ook mogelijk. Dit geeft inzicht in hoe de wereld om je heen verandert en hoe je daarop kunt reageren om ook in de toekomst succesvol te zijn. Organisaties die de toekomst actief zelf vorm willen geven gebruiken daarnaast ook normatieve scenario’s. Die beschrijven de toekomst die je wilt realiseren en wat je daarvoor moet doen.

2. Ontwerp de toekomst van je klant

Hoe ziet de toekomst van je klanten eruit? En hoe kom je daarachter voordat je klanten het zelf weten? Steve Jobs deed niet aan marktonderzoek, omdat je klanten niet kunt vragen een product of dienst te formuleren die ze nog nooit gezien hebben.

Dit vraagt om een combinatie van inzicht en verbeelding. Inzicht in de behoeften en drijfveren van klanten. En verbeelding van manieren waarop je AI kunt inzetten om problemen te verhelpen, dingen eenvoudiger te maken en kosten te verlagen. Co-creatie is een methode om dicht bij de klant te komen. Later in het proces van productontwikkeling zijn communities van klanten die bèta-versies voor je willen testen belangrijk.

Customer journeys zijn een krachtige tool, mits je die niet beperkt tot de bestaande manier van werken en bestaande contactmomenten met klanten. Je moet durven beginnen met een leeg vel papier (clean sheet). De analyse van de toekomst van je klant gaat niet over je producten en diensten zelf, maar over de resultaten van die producten en diensten voor je klant. Door op deze manier te kijken, was Philip Lighting in staat een nieuw businessmodel te ontwikkelen en in de markt te zetten. In plaats van lampen verkopen ze licht ofwel de functie van de lamp. In het oude businessmodel was het maken van lampen die heel lang meegaan niet aantrekkelijk, in het nieuwe businessmodel wel.

3. Schaal innovatie op door te integreren in plaats van te isoleren

Succesvolle experimenten en prototypes moeten opgeschaald

We kennen het verhaal van organisaties die de status quo zodanig beschermen dat zij als een soort antilichamen alle creativiteit en innovatie weten tegen te houden. Om dit te voorkomen, worden nieuwe digitale initiatieven vaak geïsoleerd van de bestaande organisatie uitgevoerd in aparte afdelingen (vaak “labs" genoemd) of zelfs op andere locaties, afgeschermd van de kritiek van de gevestigde orde.

Het is een begrijpelijke keuze, maar ook een beperkende. De bestaande organisatie en de corporate start-up krijgen niet de kans om van elkaar te leren. Belangrijker nog is dat je geen transformatie van de organisatie realiseert door innovatie op afstand te houden. Succesvolle experimenten en prototypes moeten opgeschaald worden en dat gaat sneller als die al een plaats binnen de organisatie hebben.

Een transformatie kan alleen slagen als deze bedrijfsbreed wordt doorgevoerd. Als geen integratie van een op afstand ontwikkeld business model plaatsvindt, ligt afsplitsing door middel van verkoop of beursgang voor de hand.

4. Mobiliseer talent

Het formuleren en implementeren van een AI-strategie vraagt om competenties die je zelden in één persoon verenigd ziet. Je hebt kennis nodig van de technologie, moet inzicht hebben in de behoeften en drijfveren van klanten en je moet het strategisch overzicht hebben om de levensvatbaarheid van een businessmodel te beoordelen. Klantervaring is meestal belegd bij marketing, technologie bij IT en strategie bij financieel specialisten. Dan heb je ook nog iemand nodig die de verschillende manieren van werken en denken van deze mensen bij elkaar kan brengen.

Talent is schaars en de zogenaamde ‘war on talent’ zal de komende jaren alleen maar verder intensiveren. Het goede nieuws is dat het steeds eenvoudiger wordt om talent van buiten de eigen organisatie te mobiliseren. Een paar voorbeelden. Voor technische vragen kun je gebruik maken van open innovatie en crowdsourcing platforms zoals NineSigma en Innocentive. Hackathons zijn niet alleen een manier om in korte tijd nieuwe ideeën binnen te halen, maar ook om talent te rekruteren. En verder zien we dat de flexibele schil van tijdelijke medewerkers en ZZP’ers niet alleen wordt ingezet om extra capaciteit te hebben als het druk is, maar ook om specifieke kennis binnen te halen en een interne ontwikkeling te versnellen.

Het tempo omhoog

De impact die AI heeft op de bedrijfsvoering zal de komende jaren alleen nog maar verder toenemen. Organisaties moeten verbouwen terwijl de verkoop gewoon doorgaat. Je moet de nieuwe technologieën begrijpen, de mogelijkheden ervan vertalen naar oplossingen voor klanten en nieuwe businessmodellen ontwerpen en implementeren. AI is geen innovatie die je er in de marge even bijdoet. AI raakt de kern van het bedrijf.

Bedrijven zoals ING en Philips tonen aan dat transformatie mogelijk is en dat bestaande bedrijven succesvol kunnen concurreren met nieuwkomers. Op tijd beginnen is noodzakelijk, want we zien in de digitale economie vaak een ‘winner takes all’ dynamiek en wie te laat is, kan (bijna) niet meer aanhaken. Executie van de hierboven genoemde best practices vraagt boven alles om leiderschap.

Willem Peter de Ridder

Futuroloog dr. Willem Peter de Ridder is spreker, auteur en strategieconsultant. Als directeur van Futures Studies ondersteunt hij organisaties bij het verkennen van de toekomst en het formuleren van een toekomstbestendige strategie. Voor meer informatie: www.futuresstudies.nl.

Eerder verschenen in deze serie:

• Deel 1: De mens of de machine: wie beslist?
• Deel 2: Persoonlijk klantcontact via intelligente chatbots: hoe doe je dat?
• Deel 3: De HR functionaris of slimme software: wie selecteert de beste mensen?
• Deel 4: AI vergroot onze veiligheid ten koste van onze privacy
• Deel 5: Hoe AI impact heeft op alle bedrijfsonderdelen
• Deel 6: Ontwrichting van de arbeidsmarkt
• Deel 7: Is kunstmatige intelligentie een bedreiging voor de mensenrechten?
• Deel 8: Nut en noodzaak van regelgeving voor kunstmatige intelligentie
• Deel 9: Van data-gedreven naar AI-gedreven besluitvorming