Ontsnappen aan de vicieuze cirkel van Plan & Execute

Vertel me of dit bekend klinkt:

• •Goed doordachte strategieën veranderen schijnbaar om het andere kwartaal.
• •9 maanden durende projecten die twee jaar in beslag nemen.
• •Ontevreden managers die praten over 'lage snelheid', 'gebrek aan' kunnen 'cultuur' doen.
• •Sceptische medewerkers praten over gebrek aan visie, slechte planning, politiek.
• •Besteed veel tijd aan plannen, opnieuw plannen, bereik-downs
• •Teleurstellende lanceringen die klanten over het algemeen negeren
• •Managers en medewerkers geven elkaar elkaar de schuld van mislukkingen
• •Geen retrospectieven en geen verbetering van het ene project naar het andere

Wat gebeurd er?

De meeste middelgrote projecten die ik zie lijden tot op zekere hoogte aan deze vicieuze cirkel:

Waarom is dit een veel voorkomend fenomeen? Zijn alle managers geen idee? Zijn alle werknemers niet in staat?

Het antwoord is natuurlijk nee. Er zijn eigenlijk een aantal dingen in het spel, maar in deze post wil ik me concentreren op de grootste boosdoener - ons blinde en diep gewortelde geloof in Plan & Execute.

Plan & Execute

Plan & Execute (P & E) is gewoon de methode waarmee we een project starten door een gedetailleerd plan te maken en vervolgens te volgen met getrouwe uitvoering. Van piramides tot straaljagers, P & E is hoe we dingen hebben opgebouwd en het heeft ons enorm goed gediend.

Het management van de 20ste eeuw, beginnend met Taylor's Scientific management, omarmde Plan & Execute als een fundament. Managers kregen de rol van planners en medewerkers de rol van implementeerders. Phase-gate / waterfall, roadmaps, Gantt-diagrammen, businessplannen en strategische plannen zijn variaties op het thema. In de loop van de tijd werden gedetailleerde plannen een voorwaarde voor financiering en de maatstaf voor de voortgang van het project. Succes gedefinieerd als voltooiing van het project zoals gepland, op tijd en binnen het budget.

Plannen en uitvoeren in strategieplanning.
Bron: Farcaster op Engels Wikipedia , CC BY-SA 3.0

Als je liever dergelijke berichten per e-mail ontvangt, schrijf je dan in voor mijn nieuwsbrief .

Plannen en uitvoeren in Tech

In technologie hebben we de methodologie voor bedrijfsbeheer grotendeels geërfd van voorgangers en daarmee kwamen P & E-strategieën, routekaarten, projectplannen en zelfs behoeftespecificaties een vorm van planning.

De planningswaterval

Maar hier kwamen we problemen tegen. P & E, dat ons al millennia zo goed heeft gediend, loopt technische projecten in de grond. De reden kan in één woord worden samengevat: onzekerheid. Anders dan bij bruggenbouw of autoproductie, is hightech een sector vol onbekenden: eerste-klas-producten, niet-geteste technologieën, nieuwe markten, onverwachte concurrenten en wispelturige klanten. Niets wat we in het verleden hebben gebouwd was onvoorspelbaar. Om de zaken verder te compliceren, is onze productiemiddelen, software, zelf een type technologie dat oneindig smeedbaar is, zich voortdurend ontwikkelt en zeer vatbaar is voor het genereren van defecten. Het slechte nieuws - onder omstandigheden van grote onzekerheid daalt ons vermogen om realistische plannen te maken en deze nauwkeurig uit te voeren, sterk, in sommige gevallen tot bijna nul.

Laten we dit wat meer opsommen om te begrijpen waarom:

• •Het is vrijwel onmogelijk om te weten welke ideeën zullen slagen  - de geschiedenis zit vol met baanbrekende technologische ideeën ( Google Zoeken , Apple I computer , GUI ) die werden afgewezen door doorgewinterde leidinggevenden en kostbare geldinkopen ( Google+ , Microsoft Zune , Apple Newton) die veel geld kregen. Het is gemakkelijk om dergelijke beslissingen te bekritiseren, maar het feit is dat het gewoon onmogelijk is om te zeggen of een idee de gewenste uitkomst maanden of jaren van tevoren zal hebben als de meeste dingen onzeker zijn. Fuzzy-metrieken en flexibele definities van succes helpen ons om ons hier onbewust van bewust te blijven, maar zodra systematische metingen zoals A / B-experimenten worden uitgevoerd, krijgen we een duidelijk en zeer ontnuchterend beeld. Zelfs de beste bedrijven ontdekken dat maximaal 1 op de 3 ideeën een meetbare positieve impact zal opleveren, en vaak is in projecten met een hogere mate van onzekerheid de verhouding veel slechter.

"Het is vervelend om te zien hoe slecht experts zijn in het inschatten van de waarde van functies (inclusief ons). Elke functie die door een softwareteam is gebouwd, is gebouwd omdat iemand gelooft dat deze waarde heeft, maar veel van de voordelen worden niet waargemaakt. "Microsoft-onderzoekspaper, 2009

• •We zijn erg slecht in plannen en schattingen -  Psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky hebben aangetoond dat mensen en teams overmatig optimistisch zijn over hun plannen - ze onderschatten de tijd, de kosten en de risico's, en tegelijkertijd de voordelen die ze overschatten. Dit is een sectoroverschrijdend fenomeen, bekend als de Planning Fallacy , maar in technologie kan het enorme foutenmarges hebben - plannen kunnen gemakkelijk overlopen met een factor 3 of meer. We zijn ook vatbaar voor andere cognitieve vooroordelen bij het omgaan met hoge onzekerheid, ambiguïteit en te weinig of te veel informatie - groepsdenken, smal framing, verankering, halo-effecten, risicoaversie, falende kostenfout en nog honderden andere. Vaak geven we het op om rationele antwoorden te vinden en vervangen we de vraag "welke optie het beste is" met "welke optie voelt het beste", terugvallen op vertrouwen op intuïtie en onderbuikgevoel.
• •Plannen werken niet zoals verwacht  - er is één grote prioriteit voor plannen in omstandigheden van hoge onzekerheid - oorlog. Militair historicus Stephen Bungay merkte op dat gevechtsplannen tijdens de oorlog de neiging hebben om te lijden aan drie soorten hiaten: Informatiekloof - we plannen altijd met onvoldoende informatie; Uitvoeringskloof - uitvoering volgt zelden nauwkeurig het plan; Gevolgen van effecten - onze acties genereren niet altijd de verwachte resultaten en genereren soms onverwachte resultaten. De Pruisische veldmaarschalk Helmuth von Moltke heeft dit als volgt samengevat: "Geen enkel plan overleeft het eerste contact met de vijand." Onze plannen in de tech hebben alle drie de lacunes; vaak zijn ze al gedateerd op de dag dat ze worden gepubliceerd.

Maar het wordt erger

In technologie hebben we ook de praktijk van planning op meerdere niveaus geërfd. Onze beste praktijken zien er ongeveer zo uit:

Ik noem dit "de planningswaterval" en het maakt de dingen nog ingewikkelder:

• •Enorm veel tijd en moeite, omdat we meerdere planningsniveaus hebben, is het niet ongebruikelijk dat teams de helft van de totale duur van het project besteden aan planning en herplanning. In grote bedrijven is de inspanning enorm, alleen het bereiken van alle belanghebbenden is een enorme opgave.
• •Het is een waterval - Omdat de plannen erg snel verouderen, zijn veranderingen onvermijdelijk. De watervalstructuur is echter bestand tegen verandering, waardoor planwijzigingen duur en pijnlijk zijn en cascade-herpatronen veroorzaken. Daarom zijn we in de verleiding om vast te houden aan een duidelijk niet-gesynchroniseerd plan, gewoon om de pijn te vermijden van het stoppen van alles en voor een herverdeling.

Vertrouwen verliezen

Planwijzigingen en vertragingen zijn ook een grote bron van ontevredenheid en wrijving. Medewerkers verwachten slimme, goed onderzochte, nauwkeurige plannen. Managers verwachten ambitieuze maar haalbare planningen, efficiënte uitvoering en voltooiing op tijd en binnen het budget. Aangezien geen van beide partijen daadwerkelijk in staat is om aan deze verwachtingen te voldoen, groeit het wantrouwen en de frustratie. Wanneer projecten zijwaarts gaan, zoals vaak het geval is, kan toxisch cynisme en vingervinken volgen, evenals gevoelens van schuld en hopeloosheid. Het denken is vaak dat "verkeerde cultuur" en persoonlijke onbekwaamheid de grondoorzaken zijn, mensen ontevreden achterblijven of worden gevraagd om te vertrekken. Een buitenstaander-zicht zal meestal onthullen dat niemand rechtstreeks schuldig is, maar iedereen zit vast in een slecht systeem.

Wat kunnen we hieraan doen?

Laten we beginnen met de dingen die niet werken:

• •Proberen om beter te plannen
• •Proberen om beter uit te voeren (of de uitvoering beter controleren)
• •Het inhuren van betere mensen (altijd een goede gewoonte, maar hier zullen hoogstens marginale verbeteringen opleveren)
• •Doen alsof het OK is ("We starten en herhalen", "We falen snel" en "We leren van onze fouten")
• •Vegen van het probleem onder het tapijt (AKA succestheater)

Dingen die werken

Door de jaren heen hebben goede methodieken delen van het probleem vanuit verschillende invalshoeken aangevallen, waarvan de belangrijkste zijn:

• •Management by Objectives, OKR's
• •Soepele ontwikkeling
• •Kanban
• •Design Thinking en user-centered design
• •Lean opstarten

Goed gedaan, elk daarvan zou een belangrijk positief effect moeten hebben. We hebben echter vernuftige manieren gevonden om deze samen te voegen tot wat nog steeds van essentieel belang is. Plan & Execute: OKR's die allemaal over het uitvoeren van de plannen gaan, water-scrum-fall projecten zonder input van klanten, een snufje "gebruikersonderzoek", en strooi "MVP" die het plan nooit echt verandert, enzovoort. De pijn en verspilling zijn er nog steeds, omdat het planningsysteem in de kern niet is veranderd.

GIST - Doelen, ideeën, step-projecten en taken

GIST is het planningssysteem dat ik begon te gebruiken tijdens het werken bij Google en later verder op basis van de principes van Lean Startup en Agile Development. Ik heb het sindsdien aan meerdere bedrijven voorgesteld.

Met GIST ontbinden we de planning in vier niveaus: doelen, ideeën, step-projecten en taken. Elk heeft een andere planningshorizon en frequentie van verandering, en kan verschillende tools gebruiken om bij te houden, maar samen vormen ze de kernplanning die elk bedrijf en team moet doen.

Het GIST-planningskader

• •Doelen - Doelen roepen expliciet de resultaten op die we willen bereiken, maar niet hoe we ze bereiken.
• •Ideeën - Ideeën beschrijven hypothetische manieren om de doelen te bereiken. Deas worden verzameld en geprioriteerd en bewaard in de bank. Er kunnen veel ideeën zijn om een ​​bepaald doel te bereiken, maar we kiezen er geen vooraf en doden alle anderen.
• •Stapprojecten - hier breken we het grotere project achter het idee in kleinere stappen, elk niet langer dan 10 weken lang, en voeren ze één voor één uit. Bijvoorbeeld: mockup → prototype → MVP → dogfood → beta → Launch. In overeenstemming met het Build-Measure-Learn-principe van Lean-Startup is elk stappenproject eigenlijk een experiment dat het idee test.
• •Taken - Ten slotte wordt elk stappenproject onderverdeeld in hapklare activiteiten die we hier Taken noemen. Dit deel van het systeem wordt goed gedekt door agile planningshulpmiddelen, kanbanborden en andere moderne projectmanagementtechnieken voor ontwikkelaars.

Ik heb GIST voor het eerst beschreven in deze blogpost . Het antwoord was zeer positief - mensen hebben gevraagd om meer te horen. Ik schrijf nu een beknopt boek dat uitlegt hoe GIST in de praktijk moet worden geïmplementeerd, later dit jaar (schrijf je in voor mijn nieuwsbrief om updates te ontvangen en een kans om een ​​vroege reviewer te zijn).

Laatste gedachten

Of u nu GIST of iets anders gebruikt, het goede nieuws is dat het afschaffen van Plan & Execute nu een reële mogelijkheid is, een technologie die bedrijven al omarmen. Het is geen snelle en gemakkelijke overgang - kernzaken, inclusief denkwijzen en overtuigingen, moeten veranderen, maar gelukkig hoeven ze niet allemaal tegelijk te veranderen. Zodra het nieuwe planningssysteem is ingevoerd, zijn de resultaten zeer consistent - lichtgewicht plannen die zijn gebouwd voor verandering, lagere managementoverhead, verbeterde teamsnelheid en autonomie, betere onderlinge afstemming en uiteindelijk betere producten en oplossingen.

Itamar Gilad ( itamargilad.com ) is productconsultant en spreker die bedrijven helpt hoogwaardige producten te maken. In de afgelopen 15 jaar bekleedde hij senior productmanagementfuncties bij Google, Microsoft en een aantal startups.

Als je liever dergelijke berichten per e-mail ontvangt, schrijf je dan in voor mijn nieuwsbrief .