Hoe bedrijven onderbrekingen in de groei kunnen voorkomen

Tot voor kort beschikten gevestigde ondernemingen over alle voordelen ten opzichte van startups als het ging om het stimuleren van groei. Ondernemingen hadden een hefboomeffect in kanalen, enorme marketingbudgetten, sterke merken en de koopgedrag van bestaande kopers. Er was een adagium in de startup-community dat de nieuwe oplossing van uw startup minstens 10X beter moest zijn dan de oplossingen van de gevestigde exploitanten om kans van slagen te hebben.

Startups die retail, reizen en entertainment verstoren

Tegenwoordig verstoren en domineren startups gevestigde ondernemingen met slechts marginaal betere oplossingen. Van Airbnb tot Amazon worden hele industrieën verstoord door relatief nieuwe upstarts. Gegevens en experimenten vormen de kern van deze bedrijven. Jeff Bezos benadrukte het belang van experimenteren voor de Amazone-cultuur toen hij zei: " uitvinden dat je moet experimenteren, en als je van tevoren weet dat het gaat werken, is het geen experiment ." Deze cultuur van experimenten stimuleert nieuwe productontwikkeling, waardeverbetering in bestaande producten en verbeteringen in het vermogen van nieuwe en bestaande klanten om producten te ontdekken en waarde te ervaren. Amazon is nu een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld en legacy-hotelbedrijven zoals Marriott hebben zich moeten consolideren om te concurreren met Airbnb.

De laatste verstoring vindt plaats in entertainment, waar Disney naar verluidt in gesprek is om Fox's amusementsmateriaal te kopen, omdat Fox moeite heeft om te concurreren met Netflix .

Hoe zijn deze relatief nieuwe bedrijven zo snel groot geworden? Ze zijn verder gegaan dan alleen gegevens begrijpen, hun bedrijven reorganiseren rond groeikansen die de gegevens bieden. In tegenstelling tot oudere ondernemingen zitten deze nieuwere bedrijven niet vast in hun functionele silo's. Ze hebben hun vroege cross-functionele groeigewoonten van DNA ingebakken om gecoördineerde groei-experimenten voor de hele customer journey te beheren.

Netflix is ​​een goed voorbeeld van deze nieuwe benadering van groei. Een groot deel van hun behendige multifunctionele cultuur is terug te voeren op deze twee factoren:

1. 1Netflix is ​​vanaf het begin gebouwd als een abonnement. In tegenstelling tot veel andere entertainmentbedrijven betekende dit dat groei evenveel een functie van retentie was als nieuwe klantenverwerving. De verantwoordelijkheid voor het stimuleren van groei ligt diep in het productteam, dat voortdurend heeft geëxperimenteerd met verbeteringen aan het aanbevelingsalgoritme en zich heeft ontwikkeld naar nieuwe manieren om inhoud te verspreiden.
2. 2Netflix was de eerste entertainment-onderneming die een groot aantal professioneel geproduceerde inhoud via internet streamde. Dit gaf hen diep inzicht in hoe mensen zich daadwerkelijk bezighielden met inhoud - zowel hun eigen inhoud als die van andere studio's. Dit verbetert hun aanbevelingsalgoritmen verder, waardoor betrokkenheid en retentie worden gestimuleerd. En het helpt ook hun studio om te bepalen welke programma's ze moeten ontwikkelen en financieren.

Met behulp van deze benadering heeft Netflix's marktkapitalisatie nu bijna $ 85 miljard bereikt, een stijging van ongeveer 2000% sinds 2013.

De cross-functionele valstrik voor ondernemingen

Oudere ondernemingen merken dit op en proberen deze multifunctionele, flexibele teams te repliceren om de groei te verbeteren. Het is relatief eenvoudig om de theorie te begrijpen van waarom functionele, flexibele groeiteams zinvol zijn. Maar helaas worden pogingen om gevestigde ondernemingen te transformeren altijd geconfronteerd met organisatorische weerstand.

Een typische fout is dat ze trapsgewijs langzamerhand trapsgewijze wijzigingen in de functies implementeren. Dit resulteert meestal in het terugkeren van het team naar hun oude siled-gewoonten. Vaak is dit een teken dat het initiatief ontbrak aan voorafbetalingen van functionele teamleiders.

Een andere veel voorkomende fout is het sturen van een enkel teamlid naar een klas of programma om de theorie van cross-functionele agile groei te leren en hen te belasten met het sturen van de verandering. Zelden is de persoon voldoende senior om de rest van de organisatie ervan te overtuigen de theorie daadwerkelijk toe te passen. En zelfs als ze hoog genoeg zijn, wordt het grootste deel van hun tijd besteed aan het slechten van functionele leiders om belangrijke experimenten uit te voeren in plaats van hun energie te richten op het vinden van nieuwe groeimogelijkheden en het ontwerpen van effectieve experimenten. Zelfs een CEO zou het moeilijk hebben zonder de buy-in van het bredere team.

Big-Bang aanpak van agile groeistransformatie

Ik adviseer bedrijven om een ​​meer bewuste, big-bang benadering van groeistransformatie aan te nemen. Als een incrementele benadering de voorkeur heeft, begin dan met een enkele productlijn. Maar hoe dan ook, u moet alle functionele teamleiders samenbrengen in een gerichte offsite-bijeenkomst om een ​​gedeelde crossfunctionele visie en hun respectieve rollen en verantwoordelijkheden te definiëren. Als je probeert dit over een langere periode te doen, leidt dit tot een geleidelijke aanpak die uiteindelijk afslaat.

En wees voorbereid op het uitdagen van diepgewortelde culturele normen. Verouderde veronderstellingen moeten worden vervangen door hypotheses die alleen kunnen worden gevalideerd door middel van testen. Hoe hoger de snelheid van testen, hoe sneller uw team leert hoe de groei kan worden versneld. En ze zullen leren dat veel van hun lang aangehouden aannames verkeerd waren. Experimenteren is een nederige ervaring die uiteindelijk leidt tot de vereiste groei-mindset van de meest effectieve teams.

De hele customer journey moet open staan ​​voor experimenten. Anders zullen teams aangetrokken worden tot gebieden met een lagere weerstand, zoals klantacquisitie, en de hoge leverage-kansen missen die leiden tot uitbraakgroei . Om deze tests effectief te prioriteren en uit te voeren, moet u hetzelfde beproefde groeiproces van de snelstgroeiende bedrijven van vandaag toepassen.

Hoewel het moeilijk is om deze cross-functionele gewoonte van testen te starten, helpt elk winnend experiment u om vaart te maken, vooral als u deze overwinningen over de hele organisatie communiceert. Uiteindelijk zullen cross-functionele agile groeigewoonten de lang ingesleten gewoonten die uw groei tegenhouden vervangen.

Ik heb een eendaags offsite-programma ontwikkeld om Jumpstart voor je transformatie te helpen. Het programma bevat zowel de inhoud die u moet behandelen als oefeningen voor uw team om gecoördineerde agile groei-uitvoering te starten.