Cover story 14 aug '18 - 1 Reactie

Zingeving en menselijke maat in relaties

De essentie van motivatie en concurrentiekracht. Inzichten en voorbeelden

Toen ik studeerde, had ik een zomerbaantje van twee maanden bij de gemeente Rotterdam. Ik werkte op de afdeling pensioenen en moest de hoogte van de pensioenen van de ambtenaren berekenen. Ik stelde een brief op voor iedere ambtenaar afzonderlijk met zijn pensioenberekening. Dit was nog voor het digitale tijdperk en er was nogal wat handmatig werk. Al snel zag ik een patroon in de berekeningen en de brieven, had ik geautomatiseerd wat geautomatiseerd kon worden en kon ik het werk binnen drie weken klaren. De teamleider vertelde me dat ik een contract van twee maanden had en dat ik het gewoon lekker rustig aan moest doen. Als student kon ik het geld wel gebruiken, dus ik besloot haar advies op te volgen en lekker rustig te werken. De verveling sloeg toe en ik zat daar maar een beetje te niksen. Op een gegeven moment ben je ook wel klaar met koffiedrinken; ik realiseerde me dat wat ik deed volstrekt zinloos was, ik totaal niet betrokken was en het compleet geen voldoening gaf. Het had een weerslag op mijn gemoedstoestand. Ik maakte het werk in normaal tempo af en ben weggegaan. Dit was voor mij een les dat je iets moet doen wat je leuk vindt, wat jou voldoening geeft en waar je gelukkig van wordt.

Wat betekent dit voor een organisatie? We weten dat geluk bijdraagt aan betrokkenheid en dat betrokkenheid van medewerkers bijdraagt aan een hogere productiviteit, creatievere oplossingen en betere resultaten. Het probleem is dat het vaak niet leuk genoeg is in organisaties en dat mensen (ten dele) werk doen waar noch hun competenties noch hun interesse ligt. Kortom: veel mensen zijn ongelukkig bij de organisatie waarvoor ze werken. Geluk komt niet vanzelf en geluk najagen werkt niet, want geluk is een uitkomst.

Geluk is het gevolg van betekenis aan je leven geven en een zinvoller bestaan leiden. Zinvolle activiteiten leiden tot een diepere vorm van welzijn.

Volgens mij zijn er hiervoor twee ‘drivers’ van belang: persoonlijke zingeving en de menselijk maat in relaties. Organisaties beginnen dan ook vaak aan de verkeerde kant, en willen mensen gelukkiger maken. Maar als geluk een uitkomst is, is de hype van een Chief Happiness Officer ook de reinste onzin. Deze moet als het ware compenseren voor wat de rest van de organisatie niet kan geven. De focus moet liggen op het verhogen van persoonlijke zingeving en de menselijke maat in relaties aanbrengen.

Persoonlijke zingeving

Persoonlijke zingeving wordt veelal bepaald door het nastreven van een hoger doel. Bij een hoger doel moet ik altijd denken aan een passage uit de film Gladiator. In de openings-scène spreekt Russel Crowe in de rol van Gladiator de Romeinse troepen toe die op het punt staan de strijd aan te gaan met de Germanen en hij sluit zijn speech af met de woorden ‘Wat we in ons leven doen, heeft een echo in de eeuwigheid’. Dus wat je nu doet kan een nalatenschap voor de toekomst zijn. Je bestaan wordt zinvoller wanneer je een hoger doel hebt.

Dit kan een zeer ambitieus doel zijn (bijvoorbeeld meehelpen de opwarming van de aarde tegen te gaan), maar ook iets alledaags door iets te doen waar een ander baat bij heeft en niet zozeer jijzelf (een gesprek met een onbekende hebben, een klusje voor iemand anders doen en dergelijke). Mensen hebben de behoefte dat wat ze in het leven doen nuttig is en waarde geeft voor zichzelf en anderen. Zingeving geeft hun leven op haar beurt weer betekenis, richting en nut.

Organisaties die hier goed in zijn hebben een unieke visie, waarin ze een hoger doel nastreven en een bijdrage leveren aan hun omgeving door alle stakeholders in ogenschouw te nemen. Deze zingeving gaat dieper dan alleen de organisatiedoelstellingen en komt terug in een duurzaamheidsstreven dat mensen, samenleving en milieu omvat. De context waarin de organisatie opereert is dus van groot belang en bepaalt mede het hogere doel. De persoonlijke doelstellingen van de medewerkers moeten aansluiten bij het hogere doel van de organisatie op een dusdanige manier dat zij zichzelf hierin terug zien.

In de eerste jaren van deze eeuw werkte ik in de energiesector. Dit was ten tijde van de liberalisering van deze sector. De hele industrie was al meer dan honderd jaar het domein van de overheid en bestond uit een aantal monopolistische organisaties die omgeturnd moesten worden tot commerciële bedrijven – dat zou zorgen een nieuwe dynamiek in de branche en voor een scherpere concurrentie, wat aan de stakeholders ten goede zou komen.

Ik was hier gaan werken, omdat ik het een mooie uitdaging vond om onderdeel van deze transitie te zijn om de sector commerciēler en duurzamer te maken. Een prachtige visie. Echter, in de beginjaren liep het helemaal niet zo. Er ging van alles mis: facturen klopten niet, callcenters waren onbereikbaar, de klanttevredenheid was dramatisch, en er werd weinig geïnvesteerd in duurzame energie. Op een gegeven moment durfde je op feestjes niet meer te vertellen dat je in de energiesector werkte; je schaamde je er bijna voor. Daarom had het voor mij persoonlijk maar ook voor andere collega’s weinig zingeving.

In het verleden was de sector een bron van trots geweest omdat energie de motor van de ontwikkeling van de economie, samenleving en mensen was. De betekenis van deze bedrijven in de samenleving was echter veranderd en dat maakte het voor medewerkers moeilijker om zingeving te vinden in hun werk. En hoe je het ook wendt of keert – dit had uiteraard ook impact op de performance van de organisatie en haar medewerkers. Het duurde een paar jaar voordat de issues opgelost waren en de sector een transitie gemaakt had. Toen kon over het algemeen voldaan worden aan de behoeften van de meeste stakeholders die zich in de context bewogen en aan de verduurzaming. Mijn zingeving was hierdoor ook sterk toegenomen.

Denk eens na over de volgende vragen:

• Wat is mijn hogere doel in het leven ?
• Komen het hogere doel van de organisatie en van mijzelf overeen ?
• Sluit mijn huidige werk aan bij wat ik werkelijk wil?

De menselijke maat in relaties

Een zinvol leven geeft je een groter gevoel van geluk en diepgaande relaties vormen hiervoor een belangrijk ingrediënt. Een van de interessantste studies vind ik de Grant Study. Deze Harvard studie loopt al 75 jaar en gaat over geluk bij volwassenen. Hieruit blijkt dat het hebben van menselijk relaties een van de belangrijkste drivers voor geluk is. Goede relaties zijn enerzijds goed voor ons geluk, anderzijds zorgen ze er ook voor dat we gezonder en langer leven. Ieder mens heeft behoefte om van een groep of organisatie deel uit te maken. Iedereen heeft behoefte aan verbinding met andere mensen en relaties aan te gaan op basis van wederzijdse zorg en respect. In deze relaties willen we begrepen, erkend en gewaardeerd worden. We zijn als mensen op zoek naar regelmatige en aangename interactie met mensen. Aardig doen tegen collega’s vergroot de zin en het geluksgevoel direct. Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en samenwerking. Niet zozeer het aantal relaties is van belang, wel de kwaliteit en diepte van die relaties waarbij het draait om compassie en betrokkenheid met de ander.

Relaties opbouwen met anderen gaat niet vanzelf; hier moet je hard voor werken, zowel in je familie, vriendenkring als binnen organisaties. Om diepere relaties te hebben moet je emotionele verbinding maken met anderen. Dit kan alleen als je ruimte geeft aan gevoelens en emoties. Het lijkt wel of we onze gevoelens achter ons laten wanneer we onze organisatie binnenstappen en het masker van de ratio opzetten. Elke keer valt het me weer op hoe moeilijk mensen het vinden om binnen een organisatie zichzelf te zijn, emoties te tonen, persoonlijk te worden en de menselijkheid in relaties brengen. Vaak wordt dit weggewuifd en lacherig over gedaan. Volgens mij niet zozeer omdat mensen het niet willen, maar eenvoudigweg omdat ze het niet kunnen. Ik hoor soms letterlijk: ‘Voor emoties is hier geen plaats’. Emoties worden soms zelfs gezien als een teken van zwakte, maar dat is een ontkenning van iets dat er gewoon is, want emoties zijn er.

Als je goed werk hebt afgeleverd en er geen erkenning voor krijgt, kun je boos worden, maar als je daar niet over spreekt, gaat de emotie ondergronds; onbewust komt het er op een andere manier uit.
Ik zeg niet dat rationaliteit verkeerd is, integendeel: men heeft het absoluut nodig, maar in organisaties is er in het algemeen een disbalans. Als je in staat bent om je bewust te zijn van je emoties en meer emoties te ervaren, geeft dat mijns inziens meer nuance en inhoud aan leven en werk. Dit betekent dat je binnen een organisatie moet werken aan verdieping van de relaties met je collega’s en dat je niet aan de oppervlakte kunt blijven als je echt verbinding wilt maken. Dit is niet eenvoudig, want het grootste deel van de organisaties heeft een cultuur waar dit helemaal niet de norm is. Integendeel, de cultuur is vaak gedreven door zelfbescherming, niet te veel van jezelf prijsgeven en naar anderen wijzen als het fout gaat. Hoe anders zijn die organisaties waar men persoonlijk en als mensen met elkaar omgaat, waar de menselijke maat de norm is.

Airbnb verbindt mensen met elkaar op basis van vertrouwen en menselijke maat. Ze verbindt vraag (mensen op zoek naar een overnachting) en aanbod (huiseigenaren) via haar platform en dit heeft tot een ongekende groei en succes geleid. Het interessante is de grondgedachte erachter zoals Brian Cheshy CEO en oprichter van Airbnb zelf verwoordt: ‘Gasten werden vrienden, omdat we geloven dat mensen fundamenteel goed zijn.’ Hun hele businessmodel is erop gebouwd dat mensen best vreemden in hun huis willen hebben, mits daar een redelijke vergoeding tegenover staat. Dit staat eigenlijk haaks op de gedachte van de hotel business waar we wel goed zorgen voor onze gasten maar waar altijd een zekere afstand bewaard wordt. Recentelijk verbleef ik in een Airbnb en heb een aantal gezellige avonden aan de eettafel met mijn gastheer doorgebracht. Een compleet andere ervaring dan een steriele hotelkamer.

Relaties op basis van de menselijke maat, geven volgens mij ook betere resultaten wanneer men het vanuit het klantperspectief bekijkt. Om de verwachtingen van de klanten waar te maken moet men een oprechte interesse hebben in mensen en de wil om het je klanten naar hun zin te maken. Een klant is ook maar een mens en mensen hebben waardering en aandacht nodig. De klant positief tegemoet treden, compassie hebben, gewoon aardig zijn, verbinding maken en de menselijke maat laten zien is bijzonder effectief. Dit kan de klant de ambassadeur maken die je zoekt.

Denk eens na over de volgende vragen:

• Laat ik compassie aan mensen zien en ben ik hulpvaardig, welwillend, voorkomend, vriendelijk, genereus en attent?
• Ken ik de mensen met wie ik samenwerk eigenlijk wel goed?
• Ga ik echte relaties aan en maak ik echt verbinding met anderen?

So what ?

Succesvolle organisaties hebben naast hun organisatiedoelstellingen vrijwel altijd een hogere doelstelling op het gebied van samenleving, mensen en milieu. Medewerkers van deze organisaties identificeren zich vaak met de hogere doelstellingen van de organisatie en hebben hierdoor een grotere persoonlijke zingeving. Verder zie je dat menselijkheid en diepgang in onderlinge relaties de gangbare norm zijn. Deze twee drivers zorgen ervoor dat de medewerkers vaak meer voldoening en een grotere betrokkenheid hebben (kortom gelukkiger zijn), wat leidt tot succes en betere resultaten. Logisch toch ? Of toch niet. Voor mij blijft het een onverklaarbare paradox waarom veel organisaties dit dan toch uit de weg gaan. En om in de woorden van de futuroloog John Naisbitt te blijven: ‘De meest spannende doorbraken van de 21ste eeuw zullen niet plaatsvinden als gevolg van technologie, maar door een groeiend besef wat het betekent om menselijk te zijn’.

Peter Stoppelenburg is partner bij House of Transformation. Auteur van High performance 3.0 en De Essentie van High Performance, 2018.

Noten
1. Esfahani Smith, Emily: The Power of Meaning: Crafting a Life That Matters, Crown Publishing Group, 2017
2. Mineo, Liz: Good genes are nice, but joy is better, Harvard Gazette, April 11, 2017