33 Paradoxen en dilemma's bij samenwerking en leiderschap

TEAMCOACHING PARADOXEN

33 Paradoxen en dilemma’s bij samenwerken en veranderen

Martijn Vroemen

Samenwerken zit vol tegenstellingen. Bijvoorbeeld als er een lastige beslissing moet worden genomen, of als er strijd ontstaat rondom schaarse middelen. Een team zal moeten leren om via dialoog tot een oplossing te komen. Coaches kunnen helpen met het hanteren van de spanning die de tegenstelling oproept. Sommige tegenstellingen zijn extra lastig: paradoxen en dilemma’s. In het Handboek Teamcoaching wordt beschreven hoe je daar mee om kunt gaan.

In dit online artikel vind je een overzicht van allerlei paradoxen dilemma’s en tegenstellingen die je tegenkomt bij samenwerken en veranderen, als leider of als coach. Ik noem ze per auteur of per bron; dat betekent dat er overlap kan zijn, want soms noemen ze dezelfde. Vooraf nog even een korte definitie:

Een dilemma is een keuze tussen alternatieven die alle even onaantrekkelijk lijken. Denk aan het overbelaste team dat moet kiezen tussen nee verkopen aan klanten, of nog meer overwerken. Teams kunnen gemeen vastlopen in dilemma’s.

Een paradox is een uitspraak die zichzelf tegenspreekt. Iets kan alleen waar zijn als het tegelijkertijd onwaar is, of omgekeerd. Een bekend voorbeeld is de uitnodiging om meer betrokken te zijn, of zelfsturend. Dat kan eigenlijk niet in opdracht.

Tien typische dilemma’s en paradoxen voor teams

Uit: Handboek Teamcoaching (2017) – Martijn Vroemen

De toon-initiatiefparadox – Ook wel de wees-spontaan paradox, die uitmuntend is beschreven door communicatiegoeroe Watzlawick. Iemand aansporen tot initiatief (of spontaniteit) kan in principe niet, omdat je het dan in opdracht doet.
Zelfsturing – Het woord sturing verwijst naar iets dat bestuurd wordt, door iets of iemand anders. Jezelf besturen heeft een hoog slang-bijt-in-staartgehalte Je komt hier pas uit als iedereen het erover eens is dat de nadruk ligt op zelf en niet op sturing.
Dubbele binding – Dit ontstaat wanneer in een familiesysteem consequent tegenstrijdigheden worden gecommuniceerd, bijvoorbeeld wanneer ‘ik hou van je’ zonder liefde wordt uitgesproken. In teams is een voorbeeld wanneer het compliment voor behaalde resultaten tegelijk wordt gegeven met de aansporing om vooral de aandacht niet te laten verslappen. Hebben we het nou goed gedaan of niet? Voor het eerst beschreven door Gregory Bateson.
Eenheid in verscheidenheid – Klinkt goed maar in de praktijk is het nog best lastig. De saamhorigheid van een team verdwijnt als de druk tot aanpassen te groot wordt. Juist het aanvaarden van tegenstellingen (jezelf kunnen zijn) vergroot de cohesie. Maar dat is dus heel paradoxaal.
Gezamenlijk doel versus eigenbelang – Er wordt vaak aangenomen dat een gemeenschappelijk doel betekent dat je ook een gezamenlijk belang hebt. Dat is niet waar. Iedereen heeft een eigen, uniek belang bij het team en die belangen zullen onderling verschillen.
Vooruitgaan door stilstaan – Als de druk om te presteren groot is, hebben veel teams de neiging om door te hollen. Ze mopperen over geleefd worden en de waan van de dag. Het is een doodlopende weg, want er wordt geen tijd genomen om te leren en te verbeteren.
Speelruimte door kaders – Dit is het inmiddels alom bekende gegeven dat je juist ruimte schept door grenzen te stellen. Want zonder grenzen is het speelveld een grote leegte, waarin geen mens weet wat hij er moet doen.
Tough Love – Juist door iemand eerlijk en duidelijk feedback te geven toon je dat je om die persoon geeft. Het omgekeerde, dus niet aanspreken, is vaak een combinatie van angst en onverschilligheid. Zie ook Robert Quinn.
De paradoxale interventie – De interventie die via het tegendeel iets probeert te bereiken, ook wel reversed psychology De verstokte klagers geef je hartstochtelijk gelijk, en het team dat twijfelt aan jouw expertise vertel je dat hun vraagstuk inderdaad wel heel verschrikkelijk ingewikkeld. Als je een ezel vooruit wilt krijgen, moet je hem aan zijn staart trekken.
De Abilene paradox – Een vorm van groepsdenken waarbij iedereen het elkaar naar de zin probeert te maken, maar zonder zich echt duidelijk uit te spreken. Het resultaat is dat iedereen doet wat niemand eigenlijk wil. Voor het eerst beschreven door Jerry Harvey.

Vijf dilemma’s voor teamleiders

Uit: Team op Vleugels (2009) – Martijn Vroemen

Vrijheid in gebondenheid – Veel teamleiders vinden het moeilijk is om niet zóveel in te grijpen dat het team afhankelijk wordt, en niet zoveel los te laten dat er chaos ontstaat. De kunst is om behoedzaam te werk te gaan.
Eerste onder gelijken – De ideale teamleider is een primus inter pares die niet boven, maar in het team staat. In het ideale team accepteert iedereen de rol van de teamleider zonder dat deze zich moet laten voorstaan op zijn speciale positie.
Individu versus groep – Als teamleider moet je steeds je aandacht verdelen tussen de groep en de teamleden. Dit levert wel eens tegengestelde belangen op. De leden van het team hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar elk teamlid levert een individuele bijdrage. Een goede teamleider (of teamcoach) helpt bij het vinden van een evenwicht hiertussen.
Team of omgeving – De meeste teams werken in een wijdere context. De teamleider voelt het trekken aan twee kanten. Hij ervaart de spanning van er voor het eigen team zijn maar ook voor het managementteam dat er ‘boven’ hangt.
Beoordelen of begeleiden – Een coachrelatie is gebaseerd op vertrouwen, openheid en veiligheid. De teamleider die ook zijn teamleden beoordeelt komt soms in de knel met zijn rol als begeleider. Teamleden kunnen zich afsluiten voor de teamleider, die het op zijn beurt moeilijk vindt om eerlijke feedback te geven.

Vijf paradoxen bij leiderschap

Uit: Ziel en Zakelijkheid – Lenette Schuijt

Naar binnen keren & naar buiten treden – Leiders die een verschil willen maken in de wereld ‘buiten’, zullen eerst naar binnen moeten keren. De meeste beslissingen worden sterk beïnvloed door intuïtie en emoties.
Zijn & doen – Nogal wat leiders slaan door in handelen, in doen. Dat gaat ten koste van aandacht en ‘zijn’. Bij de meeste managers slaat de balans door naar het doen, ten koste van het zijn. Bovendien is hun zijn in de organisatie vaak een oppervlakkige, vluchtige aanwezigheid.
De weg & het doel – In de meeste organisaties is de balans doorgeslagen naar doelgerichtheid. Er is te weinig aandacht voor de manier waarop dat doel bereikt wordt.
Loslaten & verantwoordelijkheid nemen – Beide polen van de paradox treden vaak vervormd naar buiten. Loslaten betekent dan niet overgeven aan, maar onttrekken aan. En verantwoordelijkheid wordt vaak te rigide opgevat.
Individualiteit & gemeenschap – In organisaties staat in essentie het voordeel van de gemeenschap voorop, maar leiders moeten ervoor zorgen dat ook de individualiteit van medewerkers ruimte krijgt.

Acht balansen voor leiders bij verandering

Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt (2004) – Robert Quinn

Reflectieve actie – Dit gaat over de balans tussen handelend vermogen en tegelijkertijd een beschouwende positie kunnen innemen. Daarbij is het zaak om niet té nadenkend, en niet te onnadenkend te zijn.
Authentiek engagement – Je kunt (als leider) alleen echt bij de ander betrokken zijn als je dat integer, vanuit je eigen persoon doet. Wie te veel op de ander betrokken raakt verliest zichzelf, en wordt dan minder integer. En wie teveel met zichzelf bezig is wordt te ethisch, te principieel en zelfingenomen,.
Waarderend vragenstellen – Eigenlijk is dit de balans tussen optimisme en pessimisme. Wie teveel vragen stelt en té kritisch is wordt destructief. Wie te weinig vragen stelt wordt naïef en onrealistisch.
Geaarde visie – Het evenwicht tussen visionair en hoopvol zijn, vooruit kijken en ideeën hebben, zonder het contact met de werkelijkheid te verliezen. Omgekeerd is iemand die teveel bij de feiten blijft eigenlijk hopeloos.
Adaptief vertrouwen – Adaptiviteit en flexibiliteit zijn positieve waarden, maar als je daarmee doorschiet, word je onzeker en heb je geen vertrouwen meer. Het is omgekeerd ook positief om zeker te zijn en vol zelfvertrouwen, maar wie dat te ver doorvoert wordt rigide.
Afstandelijke afhankelijkheid – De spanning tussen enerzijds wederzijds afhankelijk kunnen zijn van de ander, en tegelijkertijd ook afstand kunnen bewaren. Wie dat veel te veel doet wordt arroganty. Wie dat veel te weinig doet is te bescheiden en komt zwak en willoos over. In het evenwicht ben je zowel sterk als bescheiden.
Verantwoordelijke vrijheid – De uitdaging is om de vrijheid te genieten zonder je verantwoordelijkheid te ontlopen. Het is zoeken naar het evenwicht tussen zelfdiscipline en spontaniteit.
Onverzettelijke liefde (Touch love) – Niet te meelevend en te toegeeflijk. En ook niet te uitdagend en dominerend. In het centrum van deze polariteit ben je voor anderen zowel empathisch als assertief. Je stelt grenzen, en je bent zorgzaam.

Vijf paradoxen die Lean werken zo moeilijk maken

Uit: het gelijknamige artikel van Rudy Gort

Sneller gaan door langzamer te gaan – Door druk op het proces en druk om snel te werken hebben mensen weinig aandacht voor verbetering van dat proces
Stabiliteit versus continu verbeteren – Als je niet de in instabiliteit van het systeem eerst aanpakt (structureel) hebben verbeteringen een destabiliserend effect. Men wil ‘als een razende de verspillingen elimineren’, zonder eerst het systeem in een goed ritme te krijgen.
Standaardisatie versus creativiteit – Ze lijken elkaar uit te sluiten maar heldere begrenzing is nodig om ruimte te scheppen voor vrijheid. Lean werken ‘is te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en dan komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven.’ Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit).
Veeleisend zijn, maar wel met respect – Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, Anders wordt leansnel als mean
Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten – Men denkt doorgaans dat kwaliteit (te) duur is of voor langere doorlooptijden zorgt. Lean laat zien dat als je in kleine batches werkt je zowel doorlooptijd verkort, prijs verlaagt én de kwaliteit omhoog gaat.

Omgaan met paradoxen is paradoxaal

Wie over tegenstellingen wil praten roept daarmee weerstand op, omdat je een probleem eerst nog ingewikkelder moet maken dan het al is. De natuurlijke reactie op problemen is om ze zo snel mogelijk op te lossen, met het risico dat je aan symptoombestrijding doet. Dus het overbelaste team gaat nog harder werken en de directie zal bij weerstand tegen een veranderplan het nog duidelijker (en dus dwingender) uitleggen. Ga in zo’n gestreste situatie maar eens beginnen over complexiteit, onderstroom en paradoxen. Maar goede coaches doen dat inderdaad en eigenlijk is ook dat een paradox: eerst de complexiteit opzoeken, met de belofte dat een oplossing zich daarna eenvoudiger zal openbaren.

Meer lezen? Kijk naar het Handboek Teamcoaching.

Meer leren? Zie de Leergang Teamcoaching.

11 november 2017