Teams hebben ruimte nodig om zich te ontwikkelen. Veel teams zitten vooral in de actiemodus en nemen te weinig tijd voor reflectie en dus voor leren. Maar teams die alleen op output sturen, doen het uiteindelijk minder goed. Een teamcoach kan, nee, móet helpen met het scheppen van een veilige en uitdagende leeromgeving. Een goede leeromgeving is een van de sleutels tot teamleren en daarmee tot teamsucces.

Zorg voor variatie bij teamleren

Niet iedereen leert op dezelfde manier. De een wil meteen in het diepe springen, de ander wil alles vooraf goed overdenken en nummer drie wil eerst procedures vastleggen. Een vuistregel bij het scheppen van de juiste leeromgeving is daarom: zorg voor variatie.

• Kies altijd verschillende werkvormen, los van wat voor groep je hebt (of denkt te hebben). Niemand is honderd procent ‘doener’ of ‘denker’.
• Richt je zowel op gedrag en vaardigheden als op attitude en aannames. De inzichten die het team krijgt moet het ook kunnen toepassen. En het moet begrijpen wanneer je bepaalde vaardigheden inzet, en waarom.
• Zoek het juiste spanningsniveau. Het moet veilig genoeg zijn, maar ook uitdagend. Dat moet je ter plekke uitvinden. Een beetje confronteren als het kan, en weer wat meer geruststellen en vertrouwen geven als mensen angstig of gefrustreerd raken. Hoe ver je hierin gaat zegt trouwens net zoveel over jou als over het team. Hoeveel spanning vind jij prettig?

Sta eens stil bij wat jouw eigen favoriete leeromgeving is. Grote kans dat je die voorkeuren zwaar laat wegen tijdens teamcoaching. Ik weet inmiddels dat ik eerder geneigd ben om cognitieve werkvormen te kiezen. Met ballen rondgooien heb ik gewoon wat minder. Soms wil ik te lang doorgaan, dus vraag ik het team mij te helpen herinneren om pauzes te nemen.

Niet alleen gedrag, ook aannames

Voordat iemand zijn gedrag kan veranderen, moet hij zich bewust worden van zijn vertrouwde aannames én bereid zijn die eventueel los te laten. Dat is niet altijd gemakkelijk, vooral niet, als je onder druk staat. Het is een bekend verschijnsel dat wanneer dingen mis (dreigen te) lopen, mensen de boel trachten te redden door steeds maar weer met dezelfde ‘oplossingen’ te komen. Deze defensieve routines (Chris Argyris) verhinderen het leren.

Teamcoaches moeten dus de aandacht richten op vertrouwde, ingesleten denkpatronen van teams. Dit soort routines zijn denk- en gedragspatronen die succesvol waren maar dat nu niet meer zijn, of die succesvol zijn in bepaalde situaties, maar niet in andere.

Drie soorten teamleren: enkelslag, dubbelslag en drieslag

Enkelslag leren: adaptief of verbeterend leren

Dit is het meest basale leerniveau. Je leert fouten herstellen of je gedrag aan te passen als de omstandigheden veranderen. Een voorbeeld is het verbeteren van procedures na klachten of het bijspijkeren van kennis. De teamcoach kan het team helpen met het beoordelen en verbeteren van de eigen prestaties. Diagnose, analyse en feedback zijn hierbij belangrijke instrumenten.

Dubbelslag leren: vernieuwend leren

Een fundamentelere aanpak waarbij ook de vertrouwde aannames onder de loep worden genomen. Als blijkt dat problemen telkens terugkomen, zul je outside the box moeten gaan denken en nieuwe perspectieven verkennen. De teamcoach kan hier door vragen te stellen, helpen met het boven water krijgen van aannames en opvattingen en stimuleren dat deze ter discussie worden gesteld.

Drieslag leren: transformatief leren of ‘leren te leren’

Hierbij leert een team om werkelijk naar zichzelf te kijken: niet alleen worden de aannames achter de werkelijkheid onderzocht, maar ook de manier waarop men de werkelijkheid zelf ‘creëert’. Je richt je dus niet alleen op de aannames, maar ook op hoe ze ontstaan. Een ‘teamwerkelijkheid’ kan zijn dat het MT niet geïnteresseerd is in het team, maar ze kan ook onterecht positief zijn: dat het MT zich veel gelegen laat liggen aan wat het team vindt, terwijl dat in werkelijkheid niet zo is.

Het onderzoeken van de ‘teamwerkelijkheid’ kun je doen door het inhoudelijke gesprek te pauzeren en er als het ware boven gaan hangen. Dit wordt metacommunicatie genoemd. Er komen dan vast ook thema’s uit de onderstroom boven. Het proces van betekenisgeving is eigenlijk interessanter dan de betekenissen zelf. Ik denk aan het team waarin de gesprekken er steeds over gingen hoe men de aandacht van het MT zou kunnen trekken. Pas dan zouden alle problemen opgelost kunnen worden. Op zo’n moment kun je laten zien dat de aannames het team niet verder zullen helpen.

Teams willen vaak het liefst enkel- of tweeslag leren. Hoe concreter en hoe oplossingsgerichter, hoe beter. Dit strookt met wat ik hierboven al zei: teams zitten vaak in de actiemodus en zijn minder geneigd tot diepgang. Soms, bijvoorbeeld als er veel druk is op het team, is het ook echt beter om te beginnen met enkelslag leren. Eerst wat dringende zaken oplossen; later in alle rust kijken hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen.

Stimuleer leren van elkaar

Coaches moeten een goede leeromgeving scheppen, maar… dat betekent niet dat jij voor leraar moet spelen. Het is de bedoeling dat je het team helpt om zélf te leren, dat houdt in dat jij niet degene bent die de antwoorden geeft – ook niet als jij de problemen allang hebt doorzien. Leren is immers dieper en indrukwekkender als iemand zelf de oplossing voor zijn probleem vindt.

Aandacht en beschikbaarheid zijn je beste gereedschap. En als je dingen wilt doen, zorg dan dat het de teamleden helpt om te leren van elkaar. Wees spaarzaam met je interventies en weet op het juiste moment je mond te houden. Leg de bal klaar, laat het team scoren.

Wat kun je doen zonder het over te nemen?

• Aandacht geven aan wat positief werkt in het team.
• Werken aan vaardigheden zoals beter vragen leren stellen en feedback geven. Daardoor stimuleer je dat de teamleden van elkaar leren in plaats van dit van jou te verwachten.
• Noem bijvoorbeeld terloops een mooie aanpak die je ergens anders hebt gezien en kijk of het team interesse toont.
• Support geven op het moment dat het team iets wil maar misschien nog niet de durf heeft. Alleen een beetje aanmoedigen of vertrouwen geven.
• Een voorbeeld zijn. Sommige mensen pikken makkelijk gewenst gedrag op van leiders en coaches.
• Uitnodigen om samen onder water te kijken, in de onderstroom. Eventuele blokkades in de onderstroom helpen opruimen zodat er positieve leerenergie kan gaan stromen.
• Aandachtig en beschikbaar zijn.

Van verplicht leren naar beschikbaarheid

Stel dat het team nooit eens om een training vraagt, maar jou, goedbedoelende manager of teamleider lijkt dat een goed idee. Hoe verkoop je nou die workshop of teamsessie? Welnu, ik ben van mening dat je van collega’s altijd mag vragen dat ze beschikbaar zijn voor elkaar om te leren. Dit gaat zowel om fysieke beschikbaarheid (je komt af en toe bij elkaar hiervoor) als emotionele beschikbaarheid (je stelt je open en je bent open naar elkaar).

Mensen die dat weigeren ‘mag’ je, vind ik, aanspreken op hun collegialiteit, wat het minimale is dat je nodig hebt om van samenwerking te kunnen spreken. Wat je niet kunt verwachten is dat ze ook daadwerkelijk bepaalde leerdoelen halen. Die verplichting tot leerresultaat verwacht ik alleen van artsen en piloten. Als het team dus verplicht naar het conferentieoord is gekomen zal ik altijd pas starten als ik het akkoord heb van alle aanwezigen. Dat hoeft niet met een handtekening, maar je moet mensen psychologisch laten inchecken. Als je weerstand proeft, ook subtiele, kun je dat niet negeren. Duwen heeft geen zin, luisteren wel. Als dat niets oplost in de tijd die je daar redelijkerwijs bij de start voor kunt uittrekken, kun je mensen altijd nog het Keuzekruispunt uitleggen. Ik zeg vaak: niemand heeft jou verplicht om vanmorgen uit je bed te komen. Dus waarom zit je hier?

Dit artikel is een aangepast fragment uit het Handboek Teamcoaching (2017).